Le SUV, poison adoré par les constructeurs

Crises et châtiments 

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Evenements de Barcelone, octobre 2019


La brutale disposition d'une entreprise centenaire comme Thomas Cook a frappé les esprits car elle a touché des milliers de vacanciers qui ne pouvaient se douter de la fragilité de cette marque réputée invulnérable. Plus encore, la déclaration de Jean-Dominique Sénard, président de l'Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi le 24 septembre au Sénat, a heurté la bonne conscience de tous ceux qui pensent, dans leurs entreprises, faire bien les choses car ils s'inscrivent fidèlement dans la conformité des règles, budgets, processus de leurs entreprises. Jean-Dominique Sénard a dit, avec émotion, qu'il fallait savoir se projeter et intégrer la concurrence d'un monde qui change en profondeur. "Les voitures chinoises sont au point, n'en rions plus." a-t-il martelé avant de conclure : " Si on n'anticipe pas, nous aurons que nos yeux pour pleurer dans quelques années". L'impuissance affichée par les dirigeants n'a d'égale que l'impatience des peuples. Comment faire pour faire émerger de ces tensions des forces permettant de construire ensemble ?

Il est plus tard qu'on ne le pense

Cette lucidité est remarquable car elle n'est pas courante. Si le monde a radicalement changé depuis plusieurs années, cette transformation reste pour beaucoup de dirigeants d'entreprise, de salariés, de responsables politiques une abstraction. Le déni est courant. Que la Chine soit devenue le premier producteur mondial d'automobiles importe peu car on les voit pas dans les rues européennes, japonaises ou américaines. Les images vieillies persistent. Volvo, le champion de la qualité suédoise ? C'est une entreprise chinoise depuis 2010, totalement propriété du groupe Geely ! Cette ignorance est largement répandue car les biais cognitifs nous aveuglent. Non, Volvo ne peut être une entreprise chinoise, pas plus que le Club Med !

Il y a vingt-cinq ans déjà que l'économie mondiale s'est engagée dans une profonde transformation qui cumule la mondialisation des échanges et la mise en place d'une économie entièrement informatisée. Le Web a 25 ans, la Chine est entrée à l'OMC en 2001, le smartphone a pénétré nos vies quotidiennes depuis 2007 et plus de la moitié des habitants de la planète est connectée au web... Nous avons eu largement le temps de nous familiariser avec ces moteurs de transformation. Est-il vraiment raisonnable de penser que tout ceci, c'est pour les autres, et que l'on pourrait continuer comme avant ?

L’économie se métamorphose en temps réel et induit des transformations profondes dans les comportements des consommateurs. En quelques années, par exemple, ces vaisseaux amiraux que ont les hypermarchés ont perdu de leur attractivité. Qu'importe en effet de trouver dans une même enceinte physique 80 000 références produit quand Amazon en propose 288 millions avec un moteur de recherche, une description documentée et une livraison chez soi en 24 heures. Ces transformations, arbitrées au fil des jours par les consommateurs, s’opèrent en un temps ultra court alors que les grands défis que sont les choix technologiques, le maintien de la performance opérationnelle, la compétitivité, les exigences de sûreté et, en même temps, de flexibilité tétanisent les décideurs. Pour les entreprises les plus lucides, le questionnement sur des nouveaux produits et services, de nouveaux modèles économiques, sur de nouveaux modèles d’organisation est régulier. Mais le temps de la décision est inapproprié. Les organisations sont trop lourdes, la construction d'un consensus est un processus lent et complexe, les jeux politiques internes au sein des équipes diluent l'homogénéité de la décision. Si le client ou l’utilisateur du service public devraient être au cœur des choix d'allocation de ressources et d'attention des dirigeants, trop souvent ils passent au second rang derrière les considérants internes. Combien de dirigeants consacrent au moins un jour par semaine à comprendre les investissements de leur entreprise en systèmes d'information? Combien savent vraiment que le "digital", ce n'est que de 'informatique" ? Guillaume Pépy, avant le quitter le SNCF le 1er novembre, avoue : "Nous sommes nous même, la Direction Générale, des obstacles et des ralentisseurs au changement, et ce même si nous nous voyons comme des transformateurs extraordinaires". Le constat est unanime et pourtant...

Changer, maintenant !

Changer est urgent. Le message de Jean-Dominique Sénard ne touche pas que l'automobile, mais tous les secteurs. Il concerne aussi l'action publique. Le temps est désormais compté. mais il ne faut pas s'agiter vainement en s'arrachant les cheveux devant la dureté du monde et en invoquant les nouveaux dieux salvateurs que seraient le "vert" ou l'intelligence artificielle. Cette attitude est inefficace et désespérante. Pour être acteur de cette dynamique, il faut simplement apprendre et travailler avec méthode et rigueur en s'appuyant sur l'intelligence collective. Adapter les méthodes de conception et production des produits et services aux exigences de réactivité est un défi mobilisateur et stimulant. Car il est possible de rendre les entreprises et les organisations agiles. La motivation de leurs acteurs sera d'autant plus forte qu'ils seront non seulement associés aux changements mais moteurs !

Si le système hiérarchique pyramidal a pu être adapté à de lourdes organisations industrielles complexes et aux évolutions lentes, il est obsolète dans le monde moderne où la vitesse l'emporte sur la masse. Construire rapidement le changement, c'est faire confiance à des équipes multidisciplinaires autonomes dans leur choix (techniques par exemple) dans une architecture de cohérence globale minimaliste. Il est plus important de gérer des API que d'imposer des normes de développement rarement respectées. Cette organisation est en rupture avec une organisation taylorisée où le travail de chacun est organisé par d’autres en tâches dont les contours et domaines de responsabilité sont explicitement définis.

Ainsi le développement agile de produits s’oppose au traditionnel cycle de développement en cascade ou en V qui ne correspondent plus aux contraintes et aux exigences des organisations en évolution rapide. Visant à produire des solutions pragmatiques, dont la valeur d’usage est explicite, le cycle de développement est court, incrémental et itératif. La recherche de la valeur d’usage pour le client et de l’enrichissement de l’expérience client passent par l’ergonomie des interfaces, l’évolutivité des solutions, le recueil éthique des données. Ce changement de pratique génère des évolutions de management (responsabilisation et autonomie des équipes), de culture (accepter de se tromper), de gouvernance (travail collaboratif et multidisciplinaire qui gomme les frontières entre départements/directions de l’entreprise) et questionne aussi les compétences, les politiques industrielles et les politiques d’achat. Ces pratiques s'appuient sur un système d'information dont l'essentiel des composants est partagé en open source avec d'autres, pour aller vite vers l'usage et faire évoluer les solutions en boucles courtes. La production d'énergie informatique et mutualisée dans le cloud, car il est aussi obsolète d'avoir son centre de données informatiques "à la maison" que d'avoir sa propre centrale électrique.

Cette mutation est enthousiasmante car elle s'appuie sur les compétences de chacun et non plus sur une division artificielle entre les sachants et les ignorants. Qui peut prétendre tout savoir du futur aujourd'hui ? Cette révolution issue de l'aboutissement (provisoire) de 70 ans de progrès de l'informatique n'est plus technique, elle est comportementale et donc anthropologique. Elle va tout transformer. Il est vraiment temps de s'en préoccuper partout avec les outils appropriés, la gouvernance avisée nécessaire et un travail de fond sur les compétences. Il n'est pas trop tard si chacun est conscient que le changement ne viendra pas du sommet, mais de chacun d'entre nous.

 

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