Qui peut orchestrer la mutation numérique de l'entreprise ?

Le débat, récurrent, sur la nature et le positionnement de la direction des systèmes d’information est, cette fois, en train de changer radicalement. Il est tout à fait normal que la DSI du XXIe siècle ne ressemble pas à celle du XXe siècle. Depuis les années soixante-dix, c’est surtout une direction technique  qui s’est construite pour installer progressivement l’informatisation dans les entreprises. Après une époque pionnière de défrichage technique, elle a été un acteur de l’industrialisation de l’informatique  pour ensuite intégrer l’organisation et créer le système d’information. Si internet n’avait été dans une première étape qu’une évolution technique supplémentaire dans une longue histoire d’innovations techniques de « traitement du signal », le web  s’inscrit dans une autre histoire.  Il est clair que c’est aujourd’hui  une transformation sociétale qui envahit  les entreprises et submerge la direction des systèmes d’information par un flot ininterrompu d’innovations comportementales.

 

Ce n’est pas l’informatique qui s’est transformée, mais le monde qui a changé

Certes ce sont bien les progrès techniques qui nourrissent ces innovations, mais elles ne doivent plus rien à l’informatique interne car elles sont initiées et propagées par les acteurs du marché grand public. Quand il se vend un milliard de smartphones dans le monde,  et que chacun des collaborateurs de l’entreprise détient à titre personnel un de ces ordinateurs  mobile, moderne et surpuissant que l’on appelle smartphone, équipé de dizaines de logiciels attractifs, l’informatique interne n’est plus audible ni dans ses recommandations ni encore moins dans ses interdits.

 Mais cette évolution des comportements ne se limite pas au confort de communication  individuel comme l’ont longtemps cru les DSI. Elle  touche surtout les processus d’affaires. Le web conduit à travailler autrement au sein des directions, intégrer les fournisseurs dans un processus de conception, répondre aux clients, inventer de nouveaux produits, voire même de nouveaux métiers. La DSI ne peut prétendre « diriger » les systèmes d’information qui par nature appartiennent à toutes les composantes de l’entreprise dont le système d’information constitue le système nerveux central. Elle ne peut pas non plus impulser ces transformations organiques de l’entreprise.

C’est pourquoi naissent à côté de la DSI de nouvelles structures pour capter l’énergie du web et construire les fondements de cette nouvelle économie, « l’iconomie »,  que le web soutient et propage dans toutes les entreprises et dans tous les métiers. Ces nouvelles structures, à l’instar des directions e-commerce du début des années 2000, ne s’occupent pas d’infrastructure mais d’usage et de business. Qualifiées « d’ agency », de « lab », de « factory », elles portent des  appellations flatteuses, au goût de marketing anglo-saxon, synonyme de modernité. Leurs moyens ne sont que peu comptés et non intégrés dans les coûts du SI de l’entreprise.

La Direction des systèmes d’information se voit confier de fait  la tâche certes essentielle mais moins en visibilité de faire fonctionner les systèmes classiques de l’entreprise. Elle s’appuie sur les outils historiques de l’informatique, autour des ERP, qui n’ont jamais déchaîné l’enthousiasme des utilisateurs. Elle diffuse certes les outils modernes que sont les smartphones, tablettes et apps, mais plutôt dans une logique de régulation économique et de contrôle de la sécurité, fonctions qui là encore sont guère flatteuses. Plus que jamais, la DSI est victime d’un processus  d’individualisation des gains de la numérisation par les directions métiers et de socialisation des coûts sur le budget système d’information, notamment l’infrastructure. Concentrant le budget, la DSI apparait naturellement comme un centre de coûts dont le seul objectif de la direction générale est d’en obtenir une réduction constante.

Choisir, c’est renoncer : le gambit de l’infrastructure

La DSI est donc aujourd’hui à la croisée des chemins. Structure généraliste mêlant le fonctionnement opérationnel, l’entretien des systèmes et des infrastructures et quelques projets d’envergure aux résultats aléatoires, elle oscille entre indifférence  et critiques sur ses coûts et ses règles normatives d’attribution de matériels et de gestion contraignante de la sécurité. Ce positionnement la condamne à ne jouer qu’un rôle, certes vital, mais subalterne, dont le très faible nombre de DSI parvenant à des postes de direction générale est un indicateur.

Or il est plus que jamais nécessaire d’investir dans les technologies du XXIe siècle pour booster la capacité des entreprises à innover et conquérir une nouvelle rentabilité. Cette recherche de performances nouvelles ne peut que venir que de l’utilisation intensive de toutes les techniques qui  permettent de produire, capter, traiter, traduire, restituer, transformer, stocker l’information. Chaque jour de nouveaux progrès scientifiques sont obtenus grâce à l’exploitation des outils numériques. De nouveaux outils comme le Big Data, c’est-à-dire l’exploitation des données massives, permettent l’essor de disciplines nouvelles ou jusqu’alors confidentielles comme l’intelligence artificielle,   l’analyse des comportements, la modélisation de systèmes complexes. Les capteurs se multiplient ajoutant aux informations de gestion classique de nouveaux champs considérables d’informations opérationnelles. La démocratisation de ces outils permet de les exploiter dans des situations de plus en plus larges, au plus près de la décision, dans chacun des contextes d’action, au niveau le plus approprié. Que ce soit en matière logistique, dans le domaine du transport, de l’énergie, de la santé, pour concevoir de nouveaux produits et services, on exploite le rapprochement de données par des outils logiciels puissants et la diffusion de ces informations à travers les réseaux et les écrans de toutes natures.

 Ce choc numérique ne peut se faire à l’écart des professionnels du traitement de l’information

Qui peut maîtriser cette expansion infinie de la donnée  et des outils ?  Il est évident que l’initiative de chacun risque de conduire à une vaste cacophonie où données, informations et connaissances seraient gérées par impulsions aléatoires. Il faut donc un chef d’orchestre. Ce ne peut être que le dirigeant lui-même. Mais pour exercer cette fonction, il lui faut s’appuyer sur un professionnel des systèmes complexes  qui saura architecturer, structurer et pérenniser  les flux de données qui constituent aujourd’hui l’ADN de l’entreprise. On ne confie pas son ADN à une « fonction support ».  Cette fonction métier d’un nouveau type doit agir comme un pôle de veille et d’impulsions, mais aussi comme un référent des pratiques, des outils et un garant de l’intégrité des données.  Elle gère aussi la dynamique du « temps du web », où les décisions sont prises rapidement, les outils produits et mis en œuvre de façon collaborative en mode agile, les méthodes de déploiement instantanées… Chef d’orchestre, elle garantit la cohérence systémique, veille à une exécution parfaite et à une qualité qu’aucun des instrumentistes ne peut atteindre seul.

Plutôt que de multiplier les initiatives fractionnistes, la création de cette entité nouvelle doit assurer à l’entreprise que toutes les innovations seront exploitées dans les règles de l’art et dans l’intérêt commun de chaque composant de l’entreprise. Il s’agit clairement d’une fonction centrale majeure pour l’avenir qui doit s’affranchir des lourdes opérations ancillaires qui occupent encore largement l’emploi du temps des DSI.

Pour se hisser à ce niveau, il faut que les DSI acceptent de ne plus gérer l’infrastructure et le service au quotidien qui sont aujourd’hui des fonctions industrielles et banalisées qu’il faut confier au marché en les standardisant et mutualisant. Cela s’appelle, notamment,  le cloud computing, qu’il faut mettre en œuvre sans inquiétude en créant les normes d’excellence opérationnelle indispensables et en en pilotant l’exécution. Ce métier relève d’une entité professionnelle très proche de la performance au quotidien.

Deux pistes institutionnelles complètent cette analyse de l’évolution fonctionnelle, et plusieurs scénarios d’évolution pourraient être envisagés en fonction de la nature et de la maturité informatique et numérique de l’entreprise. Si l’ancrage de ces entités n’est pas le sujet majeur, on sait également qu’il revêt en termes d’autorité et de symbolique une importance non négligeable.

 On   peut imaginer que les fonctions de la DSI soient confiées à deux entités clairement distinctes dans une gouvernance unifiée conforme aux principes de COBIT:

-        Une Direction de l’efficacité opérationnelle du système d’information, chargée du pilotage au quotidien à travers des partenariats et donc de la conclusion des contrats d’externalisation et de leur pilotage, rattachée au Chief operation officer de l’entreprise ou au DG

-        Une Direction de la transformation numérique, chargée de l’orchestration de la mutation numérique de l’entreprise et rendant compte au président directeur général

Les CIO actuels sont d’excellents candidats pour les deux postes. Mais ils doivent clairement choisir entre l’optimisation incrémentale du passé ou l’incertaine mais exaltante construction de l’avenir.

 

NB : l'image est tirée de ce document étonnant  http://www.buzzwebzine.fr/digital-orchestra-beethoven-joue-avec-ipads-iphones/

Comments

[Rédigé par : Cedric]

Je partage l'analyse, avec les baisses budgétaires récurrentes, le risque est de voir la DSI repliée sur elle-même pour maintenir un pesant (mais au combien indispensable) patrimoine.

Des ruptures sont évidemment à faire, mais l'art sera de bien fixer la frontière entre le faire et le faire faire.

La branche IS devra définitivement faire le deuil de la partie basse du cycle en V pour être en mesure de se tourner vers les métiers de l’entreprise et être en mesure de proposer des solutions innovantes pour adresser pleinement la mutation numérique (dont on ne connaît pas bien les contours car cela ne date pas d'aujourd'hui quand même, l'album Computer world du groupe Kraftwerk datant de 1981 l'atteste...).

La branche IT devra accepter d'en finir avec une certaine forme d'arrogance technique qui vise à préserver la tradition de "ici, ça ne peut pas être comme ailleurs" qui n'est plus tenable (mais qui perdure). Et peut-être, s’ouvrir et communiquer !

Mais est-il indispensable de séparer la DSI en deux ? Evidemment, cela force les mutations (a minima de la DSI) mais ce n'est pas sans risque sur le parc à moyen terme quand les innovations du moment se seront banalisées comme l’ont été par exemple les ERP ou les projets CRM du début des années 2000... et que ces innovations rentreront en collision avec le parc existant.
Personnellement, je crois plus au développement de la culture numérique des cadres dirigeants pour challenger la DSI, DSI qui doit de tourner vers les métiers de l’entreprise en intégrant les solutions innovantes du moment. Et accessoirement, faire (enfin) le deuil de l’époque VAX/VMS avec ses effectifs internes à 4 chiffres.

[Rédigé par : jean-Pierre Corniou]

Merci pour ce commentaire... Il ne s'agit que d'un scénario, la combinatoire des facteurs infrastructures/applications/projets/gouvernance/métiers devant dans tous les cas être traitée de façon efficiente et transparente... Finis l'isolement, les budgets acquis, les grands effectifs... Souplesse, flexibilité, vélocité sont les mètres mots de l'époque !

[Rédigé par : jean-Pierre Corniou]

Trouble de correcteur orthographique : il faut lire maîtres mots !