Technologie(s) et société de la connaissance

Qui peut orchestrer la mutation numérique de l'entreprise ?

Le débat, récurrent, sur la nature et le positionnement de la direction des systèmes d’information est, cette fois, en train de changer radicalement. Il est tout à fait normal que la DSI du XXIe siècle ne ressemble pas à celle du XXe siècle. Depuis les années soixante-dix, c’est surtout une direction technique  qui s’est construite pour installer progressivement l’informatisation dans les entreprises. Après une époque pionnière de défrichage technique, elle a été un acteur de l’industrialisation de l’informatique  pour ensuite intégrer l’organisation et créer le système d’information. Si internet n’avait été dans une première étape qu’une évolution technique supplémentaire dans une longue histoire d’innovations techniques de « traitement du signal », le web  s’inscrit dans une autre histoire.  Il est clair que c’est aujourd’hui  une transformation sociétale qui envahit  les entreprises et submerge la direction des systèmes d’information par un flot ininterrompu d’innovations comportementales.

 

Ce n’est pas l’informatique qui s’est transformée, mais le monde qui a changé

Certes ce sont bien les progrès techniques qui nourrissent ces innovations, mais elles ne doivent plus rien à l’informatique interne car elles sont initiées et propagées par les acteurs du marché grand public. Quand il se vend un milliard de smartphones dans le monde,  et que chacun des collaborateurs de l’entreprise détient à titre personnel un de ces ordinateurs  mobile, moderne et surpuissant que l’on appelle smartphone, équipé de dizaines de logiciels attractifs, l’informatique interne n’est plus audible ni dans ses recommandations ni encore moins dans ses interdits.

 Mais cette évolution des comportements ne se limite pas au confort de communication  individuel comme l’ont longtemps cru les DSI. Elle  touche surtout les processus d’affaires. Le web conduit à travailler autrement au sein des directions, intégrer les fournisseurs dans un processus de conception, répondre aux clients, inventer de nouveaux produits, voire même de nouveaux métiers. La DSI ne peut prétendre « diriger » les systèmes d’information qui par nature appartiennent à toutes les composantes de l’entreprise dont le système d’information constitue le système nerveux central. Elle ne peut pas non plus impulser ces transformations organiques de l’entreprise.

C’est pourquoi naissent à côté de la DSI de nouvelles structures pour capter l’énergie du web et construire les fondements de cette nouvelle économie, « l’iconomie »,  que le web soutient et propage dans toutes les entreprises et dans tous les métiers. Ces nouvelles structures, à l’instar des directions e-commerce du début des années 2000, ne s’occupent pas d’infrastructure mais d’usage et de business. Qualifiées « d’ agency », de « lab », de « factory », elles portent des  appellations flatteuses, au goût de marketing anglo-saxon, synonyme de modernité. Leurs moyens ne sont que peu comptés et non intégrés dans les coûts du SI de l’entreprise.

La Direction des systèmes d’information se voit confier de fait  la tâche certes essentielle mais moins en visibilité de faire fonctionner les systèmes classiques de l’entreprise. Elle s’appuie sur les outils historiques de l’informatique, autour des ERP, qui n’ont jamais déchaîné l’enthousiasme des utilisateurs. Elle diffuse certes les outils modernes que sont les smartphones, tablettes et apps, mais plutôt dans une logique de régulation économique et de contrôle de la sécurité, fonctions qui là encore sont guère flatteuses. Plus que jamais, la DSI est victime d’un processus  d’individualisation des gains de la numérisation par les directions métiers et de socialisation des coûts sur le budget système d’information, notamment l’infrastructure. Concentrant le budget, la DSI apparait naturellement comme un centre de coûts dont le seul objectif de la direction générale est d’en obtenir une réduction constante.

Choisir, c’est renoncer : le gambit de l’infrastructure

La DSI est donc aujourd’hui à la croisée des chemins. Structure généraliste mêlant le fonctionnement opérationnel, l’entretien des systèmes et des infrastructures et quelques projets d’envergure aux résultats aléatoires, elle oscille entre indifférence  et critiques sur ses coûts et ses règles normatives d’attribution de matériels et de gestion contraignante de la sécurité. Ce positionnement la condamne à ne jouer qu’un rôle, certes vital, mais subalterne, dont le très faible nombre de DSI parvenant à des postes de direction générale est un indicateur.

Or il est plus que jamais nécessaire d’investir dans les technologies du XXIe siècle pour booster la capacité des entreprises à innover et conquérir une nouvelle rentabilité. Cette recherche de performances nouvelles ne peut que venir que de l’utilisation intensive de toutes les techniques qui  permettent de produire, capter, traiter, traduire, restituer, transformer, stocker l’information. Chaque jour de nouveaux progrès scientifiques sont obtenus grâce à l’exploitation des outils numériques. De nouveaux outils comme le Big Data, c’est-à-dire l’exploitation des données massives, permettent l’essor de disciplines nouvelles ou jusqu’alors confidentielles comme l’intelligence artificielle,   l’analyse des comportements, la modélisation de systèmes complexes. Les capteurs se multiplient ajoutant aux informations de gestion classique de nouveaux champs considérables d’informations opérationnelles. La démocratisation de ces outils permet de les exploiter dans des situations de plus en plus larges, au plus près de la décision, dans chacun des contextes d’action, au niveau le plus approprié. Que ce soit en matière logistique, dans le domaine du transport, de l’énergie, de la santé, pour concevoir de nouveaux produits et services, on exploite le rapprochement de données par des outils logiciels puissants et la diffusion de ces informations à travers les réseaux et les écrans de toutes natures.

 Ce choc numérique ne peut se faire à l’écart des professionnels du traitement de l’information

Qui peut maîtriser cette expansion infinie de la donnée  et des outils ?  Il est évident que l’initiative de chacun risque de conduire à une vaste cacophonie où données, informations et connaissances seraient gérées par impulsions aléatoires. Il faut donc un chef d’orchestre. Ce ne peut être que le dirigeant lui-même. Mais pour exercer cette fonction, il lui faut s’appuyer sur un professionnel des systèmes complexes  qui saura architecturer, structurer et pérenniser  les flux de données qui constituent aujourd’hui l’ADN de l’entreprise. On ne confie pas son ADN à une « fonction support ».  Cette fonction métier d’un nouveau type doit agir comme un pôle de veille et d’impulsions, mais aussi comme un référent des pratiques, des outils et un garant de l’intégrité des données.  Elle gère aussi la dynamique du « temps du web », où les décisions sont prises rapidement, les outils produits et mis en œuvre de façon collaborative en mode agile, les méthodes de déploiement instantanées… Chef d’orchestre, elle garantit la cohérence systémique, veille à une exécution parfaite et à une qualité qu’aucun des instrumentistes ne peut atteindre seul.

Plutôt que de multiplier les initiatives fractionnistes, la création de cette entité nouvelle doit assurer à l’entreprise que toutes les innovations seront exploitées dans les règles de l’art et dans l’intérêt commun de chaque composant de l’entreprise. Il s’agit clairement d’une fonction centrale majeure pour l’avenir qui doit s’affranchir des lourdes opérations ancillaires qui occupent encore largement l’emploi du temps des DSI.

Pour se hisser à ce niveau, il faut que les DSI acceptent de ne plus gérer l’infrastructure et le service au quotidien qui sont aujourd’hui des fonctions industrielles et banalisées qu’il faut confier au marché en les standardisant et mutualisant. Cela s’appelle, notamment,  le cloud computing, qu’il faut mettre en œuvre sans inquiétude en créant les normes d’excellence opérationnelle indispensables et en en pilotant l’exécution. Ce métier relève d’une entité professionnelle très proche de la performance au quotidien.

Deux pistes institutionnelles complètent cette analyse de l’évolution fonctionnelle, et plusieurs scénarios d’évolution pourraient être envisagés en fonction de la nature et de la maturité informatique et numérique de l’entreprise. Si l’ancrage de ces entités n’est pas le sujet majeur, on sait également qu’il revêt en termes d’autorité et de symbolique une importance non négligeable.

 On   peut imaginer que les fonctions de la DSI soient confiées à deux entités clairement distinctes dans une gouvernance unifiée conforme aux principes de COBIT:

-        Une Direction de l’efficacité opérationnelle du système d’information, chargée du pilotage au quotidien à travers des partenariats et donc de la conclusion des contrats d’externalisation et de leur pilotage, rattachée au Chief operation officer de l’entreprise ou au DG

-        Une Direction de la transformation numérique, chargée de l’orchestration de la mutation numérique de l’entreprise et rendant compte au président directeur général

Les CIO actuels sont d’excellents candidats pour les deux postes. Mais ils doivent clairement choisir entre l’optimisation incrémentale du passé ou l’incertaine mais exaltante construction de l’avenir.

 

NB : l'image est tirée de ce document étonnant  http://www.buzzwebzine.fr/digital-orchestra-beethoven-joue-avec-ipads-iphones/

Stockage de l'énergie électrique : le défi d'Elon Musk

Les batteries sont le cœur du véhicule électrique. Leur avenir dépendra de la capacité du marché à se développer. Or ce marché ne remplit pas jusqu’alors les immenses promesses que les constructeurs automobiles avaient cru y détecter pour sortir de la crise qui les a frappés de plein fouet en 2008. Il ne s’est vendu en 2013 dans le monde que 110000 véhicules électriques,  et 93000 hybrides plug-ins, c’est à dire suffisamment autonomes pour rouler en mode électrique sur quelques dizaines de kilomètres, sur un marché total de 83 millions de véhicules. Néanmoins, nous sommes passés du concept au produit, et du produit au service en quelques années seulement. Cinq ans dans la longue histoire de l’automobile, c’est très peu, et dans une industrie très conservatrice, ce virage modeste pourrait être l’amorce d’une mutation de grande ampleur.

Ce qui interpelle dans cette marche hésitante de l’industrie automobile vers l’indispensable relève du pétrole, c’est que les constructeurs établis ne s’y sont pas montrés jusqu’alors les plus imaginatifs et les plus pugnaces. Certes Renault Nissan a pris de fortes positions dès 2008 avec une vraie gamme des produits électrifiés, mais leur adhérence avec les gènes et codes de l’automobile limite encore l’attractivité de ces modèles, trop proches des voitures thermiques dans leur conception, et trop limités par leur autonomie actuelle pour bousculer un marché qui ne voit pas suffisamment de différence pour sauter le pas. Mais Nissan Leaf et Renault Zoe ont représenté en 2013 la moitié du marché mondial des véhicules électriques et un quart du marché des véhicules électrifiés. 2014 devrait marquer une nouvelle étape dans la marche en avant de ce marché avec la multiplication des modèles, les constructeurs comme GM, Ford, BMW et Volkswagen ayant désormais décidé de s’y impliquer aux côtés de Toyota leader incontesté de l’hybride .

Toutefois, aux côtés de ces constructeurs plutôt très prudents jusqu’alors, les acteurs qui ont réussi à apporter au marché de la voiture électrique une intensité nouvelle ne viennent pas du monde automobile et chacun avec leurs talents propres proposent des solutions alternatives qui séduisent. Bolloré et BYD sont partis de la maîtrise des batteries et Tesla d’une feuille blanche nourrie par la capacité d’entrepreneur visionnaire d’Elon Musk.

5 milliards $ pour 500000 batteries par an

La décision de Musk d’investir massivement dans l’industrie des batteries n’est pas surprenante pour ceux qui observent l’exceptionnelle montée en puissance de cet ingénieur qui après avoir inventé PayPal s’est attaqué avec succès à l’automobile avec Tesla Motors, à l’énergie solaire avec SolarCity et au transport spatial avec SpaceX. Ce projet date de fin 2013 et a été confirmé en février 2014 grâce aux résultats positifs de Tesla. Il frappe évidemment par son ampleur qui paraît injustifiée par rapport aux perspectives visibles du marché : 5 milliards $ d’investissements, 6500 collaborateurs, un million  de m2 et une production visée de 500 000 batteries par an pour un constructeur qui malgré son succès ne produit que quelques dizaines de milliers de voitures par an. Mais le credo managérial d’Elon Musk est de ne pas tenir compte du passé pour se lancer dans les projets d’avenir.

Les batteries représentent une part majeure du coût d’un véhicule électrique et leur principale faiblesse. Si une voiture électrique est plus simple à concevoir et à construire qu’une voiture thermique classique, elle embarque plusieurs centaines de kilos de batteries pour un prix qui représente la moitié d’un véhicule standard. L’enjeu de la maîtrise des batteries est donc considérable pour un constructeur de voitures électriques. Il faut à la fois produire en série des batteries puissantes et fiables mais aussi faire baisser le coût de production pour étendre le marché. L’objectif de Musk est de baisser le coût de production de 30% pour une batterie de 60 kWh, soit moins de 10000 $. Si les constructeurs classiques se sont tournés vers les fournisseurs de batteries, comme Panasonic ou NEC pour développer leurs véhicules, Bolloré comme Byd sont partis de leur maîtrise des batteries pour concevoir un véhicule. Tesla qui ne produit pas ses batteries achetées à Panasonic en a considérablement modifié l’électronique pour en améliorer les performances et est le seul constructeur à proposer une autonomie de plus de 500 km. 

La Tesla S s’est vendu en 2013 à 22100 exemplaires contre 8800 pour la Zoe. Tesla estime que ses ventes en 2014 atteindront 35000 véhicules mais surtout que se marge opérationnelle brute dépassera 28%. Depuis le lancement de la marque, Tesla a vendu 35000 voitures électriques, ce qui est à la fois un grand succès et une goutte d’eau dans le marché mondial. Le succès de la Tesla S tient à ses performances dont l’autonomie qui peut monter jusqu’à 500 km, son esthétique et sa classe qui en font un véhicule distinctif. Son cross-over, Model X, annoncé pour fin 2014, devrait toutefois être aussi cher que la S, entre 50000 et 80000 $ aux Etats-Unis selon la puissance, 66 kWh ou 85 kWh. Le coût des batteries  de la Tesla S serait actuellement  situé entre 21000 et 25000 $.

Le véritable enjeu pour Tesla est la démocratisation de ses véhicules. Les plans de Tesla visent une montée rapide vers une production de 250 000 véhicules par an, ce qui implique de sortir d’un lucratif marché de niche pour entrer en concurrence avec les autres constructeurs sur des véhicules de moyenne gamme, autour de 35000 $, où ce nouveau venu se heurtera aux vétérans de l’industrie. Toyota, GM et Volkswagen sont bien décidés à garder leur place avec leurs solutions hybrides et électriques alors que l’alliance Renault Nissan défendra son leadership sur le véhicule électrique. Mais la capacité d’innovation de Tesla peut faire la différence. Ils trouveront toutefois sur leur route BMW qui avec ses I5 et i8 veut marquer l’histoire du véhicule électrique d’exception. Les dix prochaines années vont être passionnantes car le véhicule électrique ne sera plus un mythe, mais un objet réel au cœur d’une vaste compétition.

Les batteries, maillon faible du stockage électrique

Les recherches sur les batteries se sont accélérées partout dans le monde. Les enjeux sont considérables car les solutions de stockage de l’énergie électrique intéressent de nombreuses industries, dont les producteurs de sources alternatives d’énergie et l’utilisation de batteries stationnaires. Entreprises, centres de recherche et pouvoirs publics injectent massivement des crédits de recherche dans ce secteur. Périodiquement, on annonce des progrès spectaculaires sur l’autonomie potentielle et la baisse des coûts, même si les solutions n’appariassent pas aussi évidentes.  Il est vraisemblable que d’autres techniques que le lithium-ion verront le jour. Bolloré exploite avec un succès prouvé à grande échelle une autre technologie, le Lithium Metal Polymere (LMP) et BYD s’est spécialisé sur les batteries au lithium phosphate de fer. Aussi une telle usine, qui démarrera sur la solution lithium-ion, ne peut être conçue que pour s’adapter aux évolutions techniques.  Seule la généralisation de l’hydrogène pourrait altérer cette confiance dans le marché des batteries. Toujours annoncée, sans cesse repoussée, la voiture à hydrogène est encore une perspective lointaine même si là encore de spectaculaires progrès ont été faits notamment par Honda, Daimler, GM ou Toyota.

Le véhicule électrique va-t-il vraiment décoller en volume ?

Il faut d’abord convaincre les consommateurs. L’industrie du véhicule électrique ne peut se développer que s’il n’est plus nécessaire de subventionner ses modèles pour trouver des acheteurs. C’est encore le cas partout dans le monde. En Chine les subventions montent jusqu’à 9900 $ par voiture électrique pour un marché qui ne dépasse pas la taille de celui de la France alors que le gouvernement avait fixé pour 2020 un objectif  de 5 millions de véhicules en 2020. Toutefois, le marché des véhicules zéro émission devrait être aidé par l’allergie croissante des populations urbaines au bruit et surtout aux émanations, particules et oxydes d’azote, des moteurs thermiques. Le pari de Musk est que la demande va finir par exploser et dépasser plusieurs moins de véhicules électriques à la fin de la décennie.

Il est certain que les pouvoirs publics ne pourront nulle part dans le monde encourager dans l’avenir la circulation de véhicules thermiques en ville. Partout les régulateurs prennent des mesures de réduction de la circulation automobile qui affectent les véhicules thermiques. Il faut se souvenir que la plupart des progrès de l‘industrie automobile ont été initiés pour s’adapter à une règlementation de plus en plus sévère en matière de sécurité et de pollution. Les contraintes concerneront en premier lieu les transports publics et le transport des marchandises. Il y aura donc pour les taxis, les véhicules de livraison, les autobus une forte demande de batteries pour alimenter une offre diversifiée de véhicules électriques adaptés aux contraintes urbaines. L’autopartage de voiture électrique est ainsi un marché d’avenir comme le démontre l’essor de Bolloré dont la Bluecar, accueillie avec scepticisme par les constructeurs classiques, est en train de convaincre, après Paris et ses 140 000 abonnés, de nombreuses cités. Bolloré a mis en service, depuis 2011, 3000 véhicules électriques et 5000 bonnes de recharge. Musk peut aussi miser sur une augmentation du prix du pétrole qui bloqué autour de 100 $ le baril pourrait rapidement croître si la demande d’énergie augmentait à la faveur d’une reprise de la croissance mondiale.

Il est peu vraisemblable que Tesla se trouve un jour dans une situation de monopole car il existe déjà des plans ambitieux de ses concurrents nouveaux venus dans l’automobile, BYD et Bolloré, mais aussi des fabricants classiques de batteries.  Bolloré est une référence intéressante pour juger de l’ampleur des plans de Tesla. Avec sa filiale Blue Solutions, Bolloré dispose d’une capacité de production de 5000 batteries en Bretagne et 5000 à Montréal. Son objectif en 2020 est de produire 32500 batteries.  La demande allant en croissant, voitures électriques légères, hybrides plug-ins, utilitaires, mais aussi capacités de stockage fixes, l’irruption massive d’un nouvel acteur, prêt à prendre des risques, ne peut que faire baisser les prix et développer les usages.

 

La ville intelligente irriguée par de nouveaux systèmes de transport

 

La ville intelligente, ou smart city, est un thème fédérateur qui attire les recherches, les investissements et les expériences.  Il est effectivement temps ! Au-delà de l'effet marketing de la notion de ville intelligente, il y  a un urgent besoin de penser les villes au XXIe siècle à partir des potentilaités techniques de notre époque. La croissance de la population mondiale se fera dans les villes qui vont devenir le coeur de l'économie mondiale. Or une ville asphyxiée par la pollution, bloquée par les embouteillages, haïe par ses résidents, est une ville inefficace que fera fuire ses habitants comme les investisseurs. La concurrence mondiale pour attirer les talents, désormais mobiles, et faire fructifier les interactions se fera donc largement sur la qualité de la vie en ville et sur l'efficience de ses réseaux.

Il faut donc rechercher des solutions nouvelles pour que les personnes, les marchandises et l'information cohabitent efficacement dans le ville.

Or c'est un champ où se ménent plusieurs batailles simultanées, entre transport individuel et transport collectif, mais également entre formes d'énergie, pétrole contre électricité. 

Alors qu'au début de l'automobile, la concurrence s'était développée entre voitures à vapeur, à électricité et à pétrole, inexorablement les progrès du moteur à explosion ont favorisé la voiture à essence. Le triomphe de l’automobile individuelle à pétrole a aussi déclassé les transports publics et les tramways ont disparu des rues de grandes villes dans les années soixante…  

Le transport  électrique au cœur de la transformation urbaine

La situation ne commence à évoluer qu’au début des années 2000 avec de nouvelles stratégies de mobilité urbaine qui progressivement réduisent la place de l’automobile en ville au profit des transports collectifs.  La crise du pétrole de 2008, puis la crise financière, amplifient cette mutation ce qui conduit  l’automobile à devoir engager sa propre évolution pour avoir une chance de conserver une certaine place au coeur des villes.  Or cette évolution ne concerne pas que les villes matures des "vieux pays", mais aussi, et surtout, les grandes métropoles des pays émergents qui font face à de considérables défis. 

Le XXIe siècle sera le siècle de la connectivité continue et la vie urbaine, avec déjà 50% de la population mondiale vivant en ville depuis 2008 et des projections toujours croissantes : plus de 60% en 2030, 70% en 2050. Or la voiture individuelle n’est pas une solution viable en volume et toutes les grandes agglomérations de la planète visent à réduire la place de l’automobile individuelle dans la part modale des transports, le péage urbain étant, comme à Londres, une des armes les plus radicales.

Les investissements dans des systèmes de transport publics performants permettent de doter les agglomérations, même de taille moyenne, d’une offre attractive. C’est ainsi que la France va redécouvrir le tramway à partir de 1985 à Nantes. Sur les trente agglomérations de plus de 300000 habitants, seules deux n’ont aujourd’hui ni métro ni tramway. Les bus diesel auront disparu de Paris en 2025. Des solutions de bus électriques se rechargeant aux stations sont proposés par des constructeurs comme Bolloré, Bombardier ou, en Chine, BYD. Le monde de la logistique découvre la performance des véhicules électriques, silencieux et sans rejets, à l'instar de la Poste.

Le numérique, facteur de flexibilité et d'efficience

L’innovation majeure consiste à rendre tous les moyens de transport publics et individuels interopérables pour développer un système global efficient. C’est le smartphone qui est au cœur de cette révolution de l’interopérabilité : mobile, puissant, doté d’une pluralité d’applications imaginatives, ouvertes aux initiatitves des développeurs des start-ups,  le smartphone est devenu le premier outil de l’inter-connectivité des transports. Il est aussi l’auxiliaire indispensable du covoiturage.

Les systèmes de paiement se sont modernisés et offrent la faculté d’optimiser son parcours en utilisant plusieurs moyens de transport. Le titre unique de transport se dématérialisera à partir de solutions de paiement direct sans contact par smartphone.

C'est grâce à la somme de ces innovations que les systèmes d’autopartage, dont Autolib est un exemple reconnu sur le plan international, ont pu voir le jour pour apporter aux citadins la souplesse du véhicule individuel en complément de l'offre collective de transport. Mais le système connaîtra sans aucun doute une nouvelle vague d'innovations avec des véhicules à conduite automatique tels que ceux présentés par Google qui offrent souplesse et individualisation.

Loin de l’affrontement quasi-idéologique entre voiture individuelle et transports publics, le XXIe voit émerger un nouveau système de mobilité fondé sur deux vecteurs de performance indissociables :

-       L’utilisation de motorisations électriques, silencieuses, faciles à télégérer, et non productrices de rejets locaux

-     Le recours aux techniques numériques de pointe : géolocalisation, billettique, applications mobiles, signalisation électronique, information temps réel

C’est l’innovation qui nourrit la convergence entre les acteurs institutionnels qui assurent la conception des outils et des réseaux  et la créativité des start-up. C’est ainsi que se créent des écosystèmes féconds qui offrent aux utilisateurs une palette de solutions renforçant la qualité de la mobilité et redonnant à la vile son rôle de catalyseur de développement. L’utilisateur est ainsi en mesure d’arbitrer de façon informée entre ces nouvelles opportunités et cette liberté ouvre la voie à un nouveau cycle de progrès pour rendre la ville intelligente, respirable et attractive.