Technologie et société de la connaissance

Concentration des acteurs de l'informatique...suite !

J’ai déjà ici abordé à plusieurs reprises depuis l’origine de ce blog, en décembre 2005, ainsi que dans mon livre « La société de l’information » l’évolution du positionnement des grandes entreprises qui dominent le monde des technologies de l’information. Il me paraît en effet primordial, comme dans les autres secteurs économiques, d’analyser la stratégie industrielle des acteurs au moins autant que d’étudier leurs produits. C’est une chronique mouvante tant les nouvelles sont abondantes sur ce marché puissant et en constante recomposition.

L’informatique est avant toute autre considération une industrie puissante qui a crée un marché attractif et rémunérateur. Née dès son origine pour  se développer au plan mondial, l’informatique a connu une croissance continue en maîtrisant habilement la demande par un mélange efficace d’innovation, de marketing et de politique commerciale. Elle a  contribué à la globalisation de l’économie et en a été un des principaux bénéficiaires. Les acteurs qui la constituent ont réussi a conserver le contrôle de leurs revenus, alors que ce privilège a volé en éclat depuis longtemps dans la plupart des secteurs industriels. Seule l’émergence du web a commencé, depuis moins de dix ans, à ébranler ce modèle efficace. L’industrie « ancienne » de l’informatique est menacée par les jeunes pousses issues du web qui ont contourné les verrous techniques et culturels de l’informatique professionnelle et du marché d’entreprise à entreprise. Elles s’appuient pour cela  sur le marché grand public, avide de standardisation et d’innovation,  et surtout dégagé des contraintes de l' inertie d'une  base installée.

La question centrale aujourd’hui est de comprendre le jeu stratégique des « majors » de l’informatique, nés avant le web, qui demeurent les principaux interlocuteurs des directions  informatiques et systèmes d’information des entreprises.

Un renforcement vertical

Il est clair aujourd’hui que depuis 2005 les leaders du marché informatique mondial poursuivent sans répit un intense programme d’acquisitions qui renforce leur taille et leur puissance. C’est un processus ancien qui a façonné l’histoire de cette industrie où les leaders captent en les absorbant le talent des innovateurs tout en éliminant ainsi de futurs concurrents potentiels. Mais désormais les leaders ne recherchent plus seulement la taille dans leur métier de base, mais aussi une diversification vers les autres métiers des technologies de l’information en accroissant la taille de leurs prises pour proposer d’emblée au marché une offre intégrée.

Ainsi on tend à sortir du modèle précédent que j’avais qualifié « d’oligopole de couche », caractérisé par l’existence d’un acteur largement dominant par type d'offre horizontale  tout en maintenant un foisonnement de solutions de niches. Ainsi chaque domaine disposait d’un leader  et d’acteurs alternatifs : poste de travail, système d’exploitation, applications bureautique, réseau, middleware, applications généralistes (ERP) ou spécifiques.

Par rapport à cette structuration historique du marché, on observe un changement majeur qui marque une nouvelle étape de la maturation de l’industrie des produits et services informatiques. Le mouvement de concentration, initié autour de 2005, s’accélère depuis 2007. Il tend à verticaliser l’offre, chaque grand acteur cherchant  à disposer des capacités de répondre à l’ensemble de la demande.  Par ce mouvement, ils cherchent évidemment à protéger leurs revenus  en les rendant  récurrents, ce qui constitue la force des éditeurs, mais aussi à se préparer à contrer ou exploiter d’autres modèles, comme le libre et l’informatique distribuée,  la fameuse nouvelle informatique du nuage. Plus que d’une stratégie de concurrence entre majors de l’informatique, on peut penser que ces grandes manœuvres de concentration sont surtout la riposte d’une industrie classique qui voit à terme s’effriter ses ressources et  qui cherche à conjurer cette menace. L’informatique du nuage, évolutive, légère, et souvent gratuite, est le modèle natif du web. Sa séduction est incontestable sur les nouvelles générations qui n’ont connu que ça et peinent à imaginer l’informatique d’avant, fractionnée, propriétaire, lente et coûteuse. Inexorablement, la base historique des « majors » s’effrite et ses supporters disparaissent des cercles de décision. L’industrie classique doit réagir, mais pour protéger son modèle, elle ne peut que chercher à continuer à grossir. Elle en a encore les moyens.

Le mercato de l’informatique mondiale

Depuis le 1^er janvier 2007, les leaders ont procédé à une vague spectaculaire d’acquisitions pour des montants considérables. Cette frénésie d’opérations a modifié la physionomie du secteur en réduisant le nombre d’acteurs indépendants sans nécessairement rendre pour le moment l’offre plus lisible.

Oracle a procédé a 25 acquisitions en deux ans dont la plus surprenante est celle opérée en avril 2009 pour 7,4 milliards $, de Sun Microsystems à la fois fabricant de matériel et éditeur d’outils logiciels. Cette oipération couronne une longue série car Oracle a déjà acquis PeopleSoft pour dix milliards de dollars en  2004 , Siebel en 2005 pour 6 milliards $, Hyperion en 2007 pour 3 milliards  et  enfin en 2008 BEA Systems ( 7,8 milliards $). IBM ( 103 milliards $ de chiffre d’affaires) a acheté 20 compagnies, dont cinq dans le service et quinze dans le software, pour 5 milliards $. La plus grosse acquisition est l’éditeur de solutions décisionnelles, Cognos pour 5 milliards $. SAP a acheté Business Objects ( 6,7 milliards $) pour disposer également d’une offre décisionnelle intégrée. Des grands acteurs pionniers des solutions décisionnelles seul SAS a réussi à maintenir son indépendance…

L’évolution d’Hewlett-Packard, qui affiche un chiffre d’affaires de 118 milliards $ est intéressante. Connu pour ses matériels, PC, serveurs et imprimantes, HP a toujours été un acteur du logiciel, notamment la supervision de réseaux. Mais sur la période HP a amorcé une diversification qu’il n’avait pas jusqu’alors réussi en faisant l’acquisition d’EDS, deuxième société mondiale du service, une de ses seize acquisitions dont sept dans le software, quatre dans les services et cinq dans le matériel. Ces acquisitions se sont élevé à 13,9 milliards $. Enfin il faut mentionner Cisco Systems qui réalise un chiffre d’affaires  de 40 milliards $. Cette firme est connue pour la qualité de sa stratégie d’acquisition, qui est le moteur de sa croissance. En deux ans Cisco a procédé à dix-neuf acquisitions pour 3,2 milliards $  essentiellement dans le logiciel. Cisco qui grâce a ses routeurs  a construit le succès d’internet cherche aujourd’hui à développer son empreinte dans les usages, notamment avec WebEx communications, leader des services de téléconférences, et ambitionne de capter une partie du prometteur marché domestique du stockage numérique.

Microsoft a échoué dans sa tentative - à 44 milliards $ ! - de contrer Google en rachetant Yahoo ! pour prendre le leadership sur le marché de la publicité sur internet, qui même frappé par la crise, est prometteur sur le long terme grâce à  la convergence des médias vers internet. Néanmoins Microsoft est également très actif sur le marché des acquisitions; on dénombre une trentaine d’acquisitions peu spectaculaires mais sur des outils spécifiques en 2007-2008. Microsoft a ainsi engagé depuis plusieurs années une véritable transformation en sortant de sa logique mono-produit "OS+ bureautique" pour entrer dans le monde applicatif et les bases de données, mais aussi en venant concurrencer Cisco, par exemple, dans les solutions de communication sur IP comme le webconferencing  et la téléphonie avec son offre intégrée OCS.

Et au-delà ?

Cet activisme d’achats traduit d’une part la bonne santé du secteur, qui pourrait néanmoins être rattrapé par  l’intensité de la crise aux Etats-Unis, et d’autre part une intensification de la  rivalité entre grands tout en asséchant la diversité de l’offre. Chaque acteur sort du secteur où il avait bâti sa notoriété et sa prospérité pour affronter les autres sur leur territoire où ils doivent faire leurs preuves. Larry Ellison a ainsi déclaré qu’avec Sun, Oracle était désormais la seule entreprise capable de concevoir l’intégralité d’un système d’information, de l’application au disque.

Ce mouvement conduit à s’interroger sur les chances des autres acteurs de conserver leur indépendance. EDS, leader indépendant du service, avait ainsi instauré une alliance, assez lâche toutefois,  avec Dell, Sun et EMC notamment pour être en mesure d’offrir à ses clients une solution globale. On comprendra qu’un des premiers objectifs d’HP a été de pousser ses propres matériels chez les clients d’EDS au détriment de ses partenaires antérieurs. Ainsi on peut penser que l’indépendance de Dell pourrait être compromise, à moins qu’à son tour Mickaël Dell n’entreprenne une campagne d’achats dont il pourrait avoir les moyens. Ce mouvement des « vieux acteurs » de l’informatique va-t-il cesser faute de proies accessibles  et de gains prouvés ? On sait que l’achat d’une entreprise  informatique de grande taille est un exercice difficile, qui mobilise des ressources rares notamment l’énergie et l’attention des dirigeants au détriment de leur capacité de réaction. Les logiques techniques d’intégration de logiciel sont aussi complexes et ne génèrent pas les gains attendus  immédiatement. L’addition des portefeuilles client ne se fait pas de façon simplement arithmétique. Les clients peuvent avoir le sentiment de se sentir piégés par la limitation croissante des rares zones de liberté qui leur restent et, faute d’innovation majeure, se replier sur les solutions antérieures éprouvées comme on a pu le constater avec l’échec de Vista en entreprise. Il faut aussi souligner que le coût élevé de gestion interne de ces vastes organisations transnationales et leur nécessaire monolithisme sont la contrepartie de leur gigantisme et ne facilitent ni l’innovation, ni l’adaptation fine aux besoins des clients. Dans l’ombre de ces géants, des acteurs plus agiles peuvent se développer en misant sur la carte de la créativité.

Cette course à la taille séduit plus les CIO américains que leurs homologues européens, plus soucieux d’indépendance et surtout habiles dans leur aptitude à choisir et assembler des solutions « best-of-breed ». Ceci va devenir toutefois  un exercice de plus en plus difficile, faute de disponibilités à terme de compétences internes, mais aussi faute d’une offre indépendante, innovante et séduisante.

L’informatique professionnelle, incontestablement, se fragmente en quatre blocs:

- Les poids lourds historiques sont en train de construire une offre intégrée "clefs en mains" , dont le degré d'intégration verticale applicative est potentiellement le plus poussé chez Oracle mais qui n edispose pas (encore ?) de l'arme du service fort utile à IBM et sûrement demaiin à HP

- Les acteurs plus pointus dans leur offre actuelle comme SAP, Microsoft, Cisco tendent à sortir de leur champ historique pour, peut-être, tenter de rejoindre le premier groupe

- Les éditeurs spécialisés, comme Dassault Systems pour la conception, très liés au métier dominant de l'entreprise , et qui doivent parfaitement se connecter aux systèmes d'information de type régalien

- Les nouveaux venus du web qui ont l’ambition de devenir les fédérateurs du nuage de demain, menés par Google et des nouveaux venus prometteurs, comme salesforce.com,  ou des acteurs nés intégrés comme Amazon et eBay qui mettent leur compétence verticale au service d’entreprises

Pour être complet il faut mentionner les solutions alternatives de l’OpenSource, classement qui n’est pas pur tant on sait qu’IBM est un acteur majeur du libre comme Oracle  pourrait le devenir en maintenant la logique initiée par Sun. Le libre en fait se surimpose à l’image des trois blocs.

Le monde de l’informatique répugne autant aux classifications qu’aux normes. Tout peut encore se produire.  Il y a encore du cash disponible dans ce secteur riche et la créativité en matière d’assemblage stratégique ne se ralentit pas. On peut une fois encore déplorer que l’Europe, absente, divisée, muette, n’ait plus les moyens de jouer une partition autonome dans ce concert de géants, dominé par les Etats-Unis. Mais il paraît évident que la lutte engagée sera d’autant plus violente que le marché des entreprises pourrait se contracter par l’effet durable de la crise.

Les DSI devront piloter de  façon méticuleuse les stratégies de sortie de crise. L’investissement informatique  qui a perdu son caractère intouchable, apparait aux décideurs assez peu efficace contre la crise, sauf comme poste d'économie immédiate ! La tentation est alors de laisser les systèmes fonctionner a minima, sans dépenses entraînant à terme une simplification naturelle du portefeuille applicatif par attrition. L'autre solution, plus ambitieuse, est de déclencher une migration accélérée vers des solutions moins complexes et coûteuses. Mais encore faut-il que les décideurs aient confiance dans la capacité des équipes internes et des fournisseurs à livrer le changement.

La crédibilité de l'informatique peut se jouer maintenant  en déclenchant un plan déconomies effectives permettant de recontruire une capacité d'investissements très sélectifs créant une valeur visible pour toutes les parties prenantes.

Apple, toujours en grande forme

Annonçant ses résultats du premier trimestre 2009, Apple ne pouvait que pavoiser avec 15% de marge nette et un chiffre d’affaires de 8,16 milliard $, chiffre d’affaires et profit  étant en croissance par rapport au premier trimestre 2008 respectivement de 8,6 % et 15,2%. Ce résultat brillant au milieu d’un cortège de mauvaises nouvelles est réjouissant pour tous ceux qui pensent que l’innovation, seule, paye…Pour de sombres et tenaces raisons, Apple n’a jamais été une marque appréciée des informaticiens professionnels. La marque n’a d’ailleurs jamais rien fait de décisif pour les séduire. Aussi il existe une ancienne inimitié et incompréhension entre Apple et le monde de l’entreprise qui persiste en dépit de la robustesse des solutions proposées aujourd’hui par Apple et de l’attractivité du rapport coût/valeur/séduction de ses machines. En réalité, même si cette situation est en train de changer rapidement aux Etats-Unis,  Apple n’en souffre guère car son destin est ailleurs.

Du haut de son cash flow (34,6% de marge brute…) et de ses réserves en liquidités  de plus de 29 milliards de $, annonçant de trimestre en trimestre des résultats toujours meilleurs que prévus, Apple administre la brillante démonstration de la justesse de ses choix stratégiques et du caractère impeccable de leur exécution. Alors que le monde des technologies de l’information affiche des résultats en demi-teinte dans un contexte morose, Apple parvient encore à surprendre les analystes. Seuls les micro-ordinateurs accusent une petite perte de forme, avec un repli en volume de 3%, sur un marché des PC qui baisse de 7%,

Comment expliquer la résurrection durable de cette compagnie que beaucoup condamnaient à la fin des années quatre-vingt dix ? Le diagnostic était alors apparemment facile face au succès écrasant des solutions Wintel et des produits Dell, HP, IBM… Produits chers et élitistes, refus de la standardisation, part de marché mondial des micro-ordinateurs devenue anecdotique, élimination du marché professionnel, approche hautaine et quasi-sectaire[i] du marché étaient les explications les plus  courantes de cette désaffection. Sur ces critères conventionnels, on pouvait effectivement prédire une issue fatale à l’aventure de ce franc-tireur.

Mais l’intelligence d’Apple a été de capter et d’endiguer à son profit la transformation du marché induite par internet et le web. L’informatique progresse en marche d’escalier marquées par des ruptures technologiques. L’ordinateur individuel avec son clavier écran était une révolution par rapport au terminal passif. Mais il est devenu lui-même dépassé par internet qui ne rend plus discriminant  le système d’exploitation mais met au premier rang des motivations des consommateurs la connectivité et la simplicité d’usage.  Apple s’est engouffré dans cet espace nouveau, quasi vierge, à la fois par talent stratégique et vision anticipatrice, mais aussi par nécessité de sortir d’une  marginalisation inexorable. Innover quand tout va bien, tuer soi-même ses propres vaches sacrées est un exercice qui demande un courage que tant d’acteurs de talent n’ont pas eu, comme le prouve, entre autres, la descente aux enfers de Motorola ou les difficultés de Sony… Etre poussé par l’instinct de survie conduit à prendre des risques.

Steve Jobs, en bon dramaturge, décline une pièce en trois actes. Les « apple-ologues » professionnels pourront prétendre que tout était écrit d’avance. Il est vrai que Steve Jobs a compris avant les autres que la consommation de musique allait changer de nature et que le marché en serait transformé. Mais l’intuition et le talent ne sont rien sans un peu de chance…

Acte 1: iPod 2001

Préfigurant la formidable explosion de la demande de solutions numériques par le grand public, Apple et Steve Jobs ont pris en 2001 un virage stratégique majeur. Le monde de  l’internet avait besoin d’objets fortement symboliques de cette nouvelle forme de liberté qu’apportaient  internet et la numérisation de l’ensemble des supports multimédia d’information et de distraction. Apple malgré ses initiatives dans le monde des ordinateurs personnels  avec, en 1998, le premier iMac aux couleurs acidulées n’était plus en mesure de s’imposer sur ce marché. L’iPod était plus qu’un baladeur MP3 esthétique, c’était l’outil qui allait mettre définitivement mettre  fin à la confusion organique entre le support et le contenu. En dématérialisant la musique et en permettant son appropriation individuelle sous une forme simple et efficace, l’iPod ouvrait une ère nouvelle. Mais, plus encore, le couplage iPod + iTunes, simple magasin en ligne devenu une très efficace plate-forme de service, créait une dépendance forte entre l’objet nomade et sa base génératrice de revenus récurrents. Les critiques sur le caractère exclusif de ce modèle, aux antipodes du libre, n’ont pas effrayé les consommateurs, les six générations d’Ipod ayant connu un succès croissant pour friser le monopole avec 90% de part de marché aux Etats-Unis. Avec 11 millions d’iPod vendus au premier trimestre 2009, les ventes continuent encore de croître.

Acte 2 : iPhone 2007

Faire de l’iPod un objet nomade connecté était l’étape suivante. Apple n’est pas parti des produits concurrents pour faire un téléphone de plus, mais de l’iPod pour lui donner des fonctions communicantes et en faire le premier ordinateur portable miniaturisé permettant d’accéder facilement  à internet. Malgré le prix et une tentative de faire payer l’exclusivité aux opérateurs de téléphone, le succès fut immédiat et a été amplifié avec la sortie du 3G dans 70 pays. L’iPhone 3G introduit en juin 2008 s’est vendu le premier trimestre (6,8 millions d’unités) plus que la première génération en 5 trimestres (6,1 millions). En dix mois, un milliard d’applications ont été téléchargées. L’iPhone a ravi au Blackberry son statut d’objet communicant emblématique, offrant à la fois des fonctionnalités très larges et conviviales qui rendent l’accès à internet facile et réellement utile, et une gamme d’applications pratiques et imaginatives, et, là encore,  aisées à installer. L’iPhone est réellement considéré comme en avance sur la praticité et l’intégration sur ses concurrents, qui tant chez RIM qu’autour de Google s’activent pour reprendre à Apple son leadership.

Acte 3 2009 :  innover… et surprendre encore !

Apple joue avec les nerfs de ses aficionados en ne dévoilant jamais son plan de produit. Elle laisse les spécialistes de rumeurs se répandre sur le web en vraies-fausses nouvelles. Mais ce n’est que lors de ses shows qu’elle dévoile ses produits, avec le fameux « one more thing… » de Steve Jobs. Cette année c’est à la conférence des développeurs du 8 au 12  juin à San Francisco que de nouveaux produits devraient émerger… A moins que !

Si l’on tente de décrypter la stratégie de la marque, il paraîtrait assez logique que trois axes puissent être explorés :

-        Sur un marché de plus d’un milliard de téléphones portables vendus par an dans le monde, la part de marché de l’iPhone reste très faible. Si Apple veut s’imposer durablement sur ce marché, il faut sortir une gamme de produits plus large, commençant par une machine d’entrée de gamme abordable sans perdre en attractivité, ce qui est un sérieux défi. Un petit iPhone pourrait ainsi apparaître.

-        Le marché des ordinateurs portables connectés à internet, les netbooks, commence à mordre sérieusement sur le marché des portables classiques. On peut s’attendre à une réaction d’Apple qui en maîtrise toutes les technologies avec un « gros » iPhone. On peut imaginer un netbook à écran tactile, pouvant attaquer le marché des livres électroniques qui a enfin décollé grâce à Amazon et Sony, mais aussi celui des consoles de jeu. L’accéléromètre de l’iPhone pourrait facilement en faire un concurrent de la Wii de Nintendo avec les logiciels appropriés. Or aujourd’hui Apple dispose du modèle de production et de diffusion de masse de logiciels qui lui a fait défaut pour ses ordinateurs. La boutique d’iTunes est au centre d’un système économique fécond que peuvent investir des milliers de développeurs.

-        L’exemple de l’iPod et de l’iPhone a ouvert de nouveaux usages et donc développé des marchés ou inexistants ou embryonnaires. Si Archos - comme Creative - a su inventer un lecteur vidéo d’excellente facture, mais n’a pas rencontré le même succès, c’est qu’Apple maîtrise parfaitement bien toute la chaîne de valeur, de la conception à l’emballage et au marketing, pour faire de ces objets de produits « exclusifs de masse ». Apple  peut donc être tenté d’inventer  un nouveau marché pour un produit révolutionnaire associé à un nouveau business model. Jobs n’ayant jamais caché sa passion pour l’image avec Pixar et Disney, il ne serait pas surprenant qu’Apple explore le marché naissant de l’image en relief, la 3D étant la nouvelle frontière de l’image et du son qui devrait révolutionner la télévision.  Or la convergence informatique et télévision n’est pas encore accomplie dans le salon. Il y a là sûrement un beau défi tant sur le plan industriel que des usages.

Parallèlement, la gamme de micro-ordinateurs a été rénovée en avril, sans bouleversement,  et le nouveau système d’exploitation, OS X 10.6, Snow Leopard devrait apparaitre cette année.

Dans un monde informatique assez atone, en voie de normalisation, le parcours d’Apple étonne par son originalité.  Sensible aux courants de l’opinion, mais cultivant une élégante différence, Apple continue à soulever l’enthousiasme de ses fans, mais aussi à gagner la bataille de la crédibilité auprès des sceptiques, tout en enregistrant une longue et rémunératrice série de succès. Mais c’est surtout pour avoir exploré et installé dans le public de nouveaux modèles d’usage qu’Apple peut être considéré comme une des firmes les plus innovantes  des trente dernières années. Apple est encore capable de surprendre.

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[i] Un film a été consacré aux fans de Mac, MacHeads, de Kobi Shelly (2008)

Reconstruction du paysage informatique mondial, risques et opportunités

Il n’y aurait pas eu de développement de l’informatique et des systèmes d’information sans fournisseurs compétitifs et innovants, sans entrepreneurs ni prises de risque. L’industrie informatique a toujours été marquée depuis ses origines par une grande vitalité, accompagnée d’un vif esprit de concurrence  dont l’ego de ses dirigeants n’était pas le moindre des moteurs. Les systèmes d’information des entreprises sont le résultat de leurs ambitions et de leurs talents, conjugués à la capacité des équipes internes des entreprises à créer des assemblages pertinents. Mais les systèmes d'information portent aussi les stigmates de l'évolution du marché, des couches d'innovation successives mal intégrées. Leur complexité visible et coûteuse est le fruit de cette histoire. Ce modèle historique n’est évidemment pas stabilisé et les changements de structure des marchés vont induire des transformations majeures dans la façon de concevoir et d’opérer les systèmes d’information. La poussée irrésistible du web va faire plier les couches historiques des systèmes d'information. Quels entrepreneurs ont façonné l’industrie informatique ? Quelle relève pour quel modèle ? A quoi va ressembler l'informatique de demain, omniprésente et standardisée, dépassionnée mais efficace ?

La fin des tycoons ?

L’industrie semble vivre depuis quelques années une normalisation qui s’accélère et la rend plus conforme aux standards mondiaux, où les « tycoons » semblent s’effacer devant des managers  plus atones, où les innovateurs se font plus discrets. rappelons la définition du Merriam-Webster : un tycoon est un homme d'affaires d'un pouvoir et d'une richesse exceptionnels. L’épopée de l’industrie informatique pourrait fournir sans peine aux scénaristes d’Hollywood une matière abondante, faite d’ambitions, de coups de théâtre, de petites trahisons entre amis, et d’argent, beaucoup d’argent… certes ils n’ont rien à envier à leurs prédécesseurs, les Carnegie, Rockefeller, rois de l’acier et du chemin de fer. Le numérique n’est que l’infrastructure du XXIe siècle. Mais le scénario semble aujourd’hui s'assagir. Une génération, celle qui a créée l'informatique moderne du PC et du réseau, s’efface. On s’installe dans le conformisme d’oligopoles structurels, qui ploient sans rompre sous une crise aussi profonde qu’inattendue dans un monde où la croissance à deux chiffres est une religion ! C'est une évolution structurelle qui marque la maturation de ce marché qui clame son éternelle jeunesse pour faire pardonner ses insuffisances mais commence déjà à atteindre, dans sa phase récente "électronique", les charmes de la cinquantaine...

Plusieurs personnages clefs, de la même génération, dont les inimitiés ont alimenté le monde de l’informatique ont quitté la scène ou s’apprêtent à le faire. Le grand départ de Bill Gates en 2008 a marqué une première rupture dans l’histoire féconde de l’informatique. A 53 ans, richissime avec une fortune évaluée en 2009 par Forbes comme la première mondiale , le fondateur de Microsoft a préféré s’occuper de sa fondation que de veiller au combat de Microsoft pour réinventer les « blockbusters » aussi rémunérateurs que Windows et Office, mission délicate qu’il a laissé à Steve Balmer. 

Un autre grand personnage, également né en 1955, peut-être le plus créatif de tous, a pris, involontairement, du recul. Steve Jobs –178e fortune mondiale-  qui a relancé Apple au point d’en faire la firme la plus rentable et une des plus riches, mettait en scène dans ses fameux keynotes les innovations brillantes de sa marque avec un talent d’acteur exceptionnel, prompt à déchaîner les fans. Ces keynotes semblent devoir appartenir au passé, Apple ayant décidé de communiquer autrement par ces grandes messes médiatiques. L’IPod, l’iMac et bien sûr les 17 millions d’iPhone sont autant de ruptures technologiques que de succès commerciaux qui ont constitué les nouvelles références du marché imposant aux compétiteurs de les imiter pour conserver une place significative… et apporté 28 milliards $ en cash à Apple.

Scott McNeally, co-fondateur de Sun en 1982, est  sur le point de céder sa place dans des conditions moins brillantes. Inventeur de serveurs compétitifs, de Java, il s’est embourbé dans une stratégie floue, se voulant leader du monde anti-microsoft et parangon du libre logiciel avec l’acquisition coûteuse de MySQL tout en étant accroché à la  vente de ses légendaires serveurs propriétaires haut de gamme qui ont manqué le rendez-vous du web 2.0. IBM après le redressement brillant opéré par Louis Gerstner, CEO de 1993 à 2002, se présente comme un acteur global, très engagé dans le service et l’offshore, et moins comme le leader technologique que ses gigantesques moyens scientifiques lui permettent néanmoins de demeurer. Et c'est IBM qui devrait normalement ingérer Sun...

Larry Ellison fait figure de vétérans parmi les pionniers. Né en 1944, il est aujourd’hui à la tête de la quatrième fortune mondiale et Oracle est une firme prospère qui a su sortir du marché technique des bases de données, après avoir eu raison de ses concurrents Sybase et Informix, pour devenir un fournisseur d’applications intégrées. Il prépare les applications de la future génération en étant large actionnaire, à titre personnel, des solutions applicatives prometteuses du « cloud computing » comme Salesforce.com et NetSuite.

Dans le monde du matériel visible pour l’utilisateur final, la situation s’est décantée depuis plusieurs années. L’imprimante c’est HP, Xerox, ou un japonais,  l’offensive de Dell ayant fait long feu. Les PC se banalisent totalement au point de devenir  des utilités, dont on attend sans passion fiabilité, coût, autonomie et compacité, Le marché est entre les mains de quelques grands acteurs internationaux – HP, Dell, Lenovo…-  et de quelques fournisseurs de niche comme le taïwanais Acer qui a popularisé avec talent le concept de netbook. Mais Michael Dell après avoir été tenté de prendre du recul est revenu aux commandes en dépit  des 12 milliards $ qui le place au 25^e rang des fortunes mondiales. Apple cultive sa singularité esthétique et fonctionnelle en grappillant chaque année quelques fractions de part de marché mondial pour tangenter les 10% de part de marché mondial fin 2008.  

Il est peu probable de voir apparaître des nouveaux venus sous le format classique des PC tels qu’on les connaît depuis vingt-cinq ans. L’innovation sera dans les accès mobiles au Web, les MID, « mobile internet devices » où Google espère faire une percée majeure avec son système Androïd. Dans le monde des serveurs et du stockage, il ne restera plus que HP, IBM ou Dell pour alimenter les grandes fermes de l’informatique du nuage…

Les grands acteurs du logiciel ont également connu leur vague de normalisation. Les frères ennemis SAP et Oracle ont stabilisé leurs positions respectives dans le marché plus contraint des grands ERP, et étendu le spectre fonctionnel par une campagne d’acquisitions épuisantes en travaux d’intégration pour rendre toutes les couches compatibles et inter-opérantes. Les francs-tireurs périphériques ont dû s’aligner sous la bannière des empires. SAP a eu raison de Business Objects, alors qu’Oracle rachetait PeopleSoft, Siebel, et IBM Cognos Le choix des grandes entreprises  pour leurs systèmes transactionnels "socles", mais aussi pour les outils décisionnels, de gestion des ressources humaines ou d’aide commerciale, se résume aujourd’hui essentiellement à Oracle ou SAP ! On gagne en principe en qualité de l’intégration des données… mais on perd en liberté d’achat.

Quant à IBM, il a construit tant par sa propre R&D que par croissance externe une palette de solutions d’infrastructure techniques et applicatives qui constitue une offre aussi discrète qu’incontournable.

Il faut noter la place particulière de Cisco dont John Chambers est président depuis 1995, un record de longévité pour une entreprise dont le manager n’est pas le propriétaire, mais qui a fait croître l’entreprise de 1,2 milliards $ de revenus à plus de 40 milliards $... Les ambitions de Cisco sont intactes, et il est probable que cette firme qui a le talent de détecter les idées nouvelles auprès des starts-up et de les intégrer saura accompagner l'essor de l'internet et du web jusque dans nos salons...

Parmi les tycoons de la nouvelle génération,moins nombreux et moins voyants, celle née dans le monde du web, Larry Page et Sergey Brin ont une place emblématique, ayant franchi leur dizaine de milliards $ de fortune personnelle à 30 ans et se trouvant à 35 ans 26^e au classement Forbes, devançant,  mais c’est un symbole, Steve Ballmer  29e. Ils ont inventé un outil  et un nouveau modèle d’affaires totalement en rupture avec les systèmes antérieurs. Ce sont aujourd’hui les seuls identifiés pour prendre la relève de ces créateurs brillants qui ont marqué l’histoire de l’informatique. Mais avec d'autres armes et d'autres ambitions...

Alors peut-on craindre pour l’innovation ?

C'est un cas classique en économie. Au foisonnement primal d'un marché émergent succède progressivement une réduction du nombre d'acteurs et une stabilisation des parts de marché. C'est la cas de l'automobile, de l'aéronautique, de l'énergie à des stades différents. Deux options majeures s’ouvrent aux DSI soucieux de ne pas limiter leurs marges de manœuvre  aux offres des quatre majors de l’IT, IBM, SAP, Oracle ou Microsoft : faire plus soi-même en exploitant les potentiels du logiciel libre, ou ne plus faire du tout en se remettant à l’informatique du nuage. Mais la vraie question est : pourquoi faire ? Faut-il se battre pour être indépendant des fournisseurs et continuer à fabriquer des prototypes coûteux et sans lendemain? Quelle est la légitimité économique et technique de ce souci d'échapper aux solutions du marché ?  En même temps, comment identifier auprès des start-up celles qui apportent vraiment des idées neuves susceptibles faire mieux, différemment, plus vite et moins cher ?

Dans tous les cas ils n’échapperont pas tout à fait aux « Big Four », mais ils peuvent tenter d’explorer des pistes alternatives. ll ne s’agit pas d’en faire un combat empreint d’une  quelconque idéologie anti-oligopole, car si ces acteurs ont atteint cette position ce n'est pas le résultat d'un quelconque complot, mais c'est qu'ils ont fait leur métier en sachant apporter des solutions séduisantes et compétitives. En imposant par l'usage une forme de standardisation ils ont mis fin aux cauchemars des solutions propriétaires non inter-opérables. Leur succès est d’abord la reconnaissance de leurs clients qui peuvent se concentrer sur leur métier. 

Mais la question aujourd’hui que doit résoudre le DSI est de consolider les bases de l’infrastructure qui englobe de plus en plus de couches techniques standardisées, fiables et les moins coûteuses possibles, pour se concentrer sur la différenciation par l’usage et sur les logiciels métiers de niche indispensables à la compétitivité du cœur de l’entreprise.

Il s’agit pour les DSI de rester manœuvrant pour continuer à servir les intérêts de leur entreprise ; fiabilité, réactivité, maîtrise des coûts et surtout innovation dans les produits et services de l’entreprise. Naturellement il doit moins se dédier à la technique pour travailler sur l'usage, l'innovation et la gouvernance. Et il y a fort à faire !

L’informatique du nuage : volatile ou solide ?

Il n’est pas de semaine où les medias n’évoquent, avec une certaine gourmandise, les pannes informatiques des grands réseaux.  Décidemment le web ne serait qu’un vaste coupe-gorge!  Les deux récentes défaillances de Google ont ainsi suscité quelques commentaires sarcastiques soulignant le fait que si le premier opérateur, et promoteur, mondial de l’informatique en réseau, ne parvenait  pas à obtenir une qualité de service irréprochable, on se demande bien qui pourrait atteindre l’objectif d’un service fiable et  continu. Même si la réalité de ces défaillances se révèle moins dramatique que ces annonces,  leur caractère planétaire frappe plus les esprits que les défaillances non moins réelles observées dans des informatiques internes.

Opportunité réelle ou marketing ?

Néanmoins la question de la fiabilité de l’informatique du nuage est pertinente au moment où toute l’industrie mondiale de l’informatique se demande si l’informatique du futur ne sera pas opérée dans des centres informatiques dédiés débitant « au compteur » les seules applications dont les entreprises ont besoin.

En effet, le modèle qui avait conduit dans les années soixante-dix  les industriels à équiper leurs clients de matériels et logiciels a été remis en cause de façon directe par internet. Avec le web, on dispose de toute l’information voulue en se branchant sur une simple prise ! Cette facilité, apparente, peut séduire plus d’un dirigeant qui s’interroge encore sur la nature des coûts de « son » informatique. Avoir un centre informatique propre, placé sous sa responsabilité soit directement, soit par contrat d’infogérance, semble donc aujourd’hui un modèle remis en question.  Disposer d’une « énergie informationnelle » livrée à la demande  sous forme de service intégrant logiciel et capacité flexible de traitement et de stockage répond mieux aux exigences de l’époque : se concentrer sur son métier, disposer d’un plus grande flexibilité, alléger ses couts en capital, ne conserver que les effectifs critiques qui correspondent à des compétences qui ne se trouvent pas aisément sur le marché …  Ce modèle qui a pris  le nom de « Cloud computing », informatique du nuage englobe le Saas (« Software as a Service »), qui est ce que voit l’utilisateur final lorsqu’il utilise un logiciel,  et l’exploitation proprement dite du matériel et des systèmes techniques.

S’il est acquis aujourd’hui que  les objets informatiques de l’internet des objets, nomades et furtifs, vont se dissoudre dans l’environnement, il ne faut pas croire que cette transformation peut aujourd’hui se faire sans centres informatiques. Les grands « ordinateurs », ou plus exactement les ensembles de processeurs et d’unités de stockage, qui assurent les traitements et le stockage de l’information conserveront une existence physique bien réelle même s’ils ont vocation à être mutualisés, délocalisés et à se fondre dans ce mystérieux nuage.

Certes cette évolution n’en est pour l’informatique des entreprises qu’à son origine. Certains pensent même que l’informatique du nuage[i] est un concept marketing de plus dans cette industrie connue pour  lancer régulièrement de nouveaux thèmes sur la scène médiatique avec inventivité et parfois peu de suite opérationnelle.

Quelle est la vérité de cette tendance ? Il n’y a pas encore consensus sur la pertinence du nuage. Il y a ceux qui considèrent que c’est un retour à la case départ du « service bureau » de la préhistoire de l’informatique où les ressources étaient si coûteuses qu’il fallait les partager en « time sharing ». Ce modèle remettrait les utilisateurs entre les mains des fournisseurs. Derrière le bruit, et la fureur de beaucoup d’acteurs, sont dénoncés une mystification habile des éditeurs de logiciels qui y trouveraient  une parade absolue contre la montée du logiciel libre aussi bien qu’une menace contre les libertés et la propriété des données. Richard Stallman dénonce ainsi dans l’informatique du nuage « une totale stupidité, une monstruosité marketing ».

Des promesses attractives

Toutefois, derrière les arguments habituels au microcosme informatique, il faut s’interroger sans préjugé sur la capacité de ce modèle à répondre au besoin infini d’information des entreprises . Or ce qui compte est bien l’aval, ce que l’utilisateur voit, et non l’amont. On ne vend pas la centrale électrique, mais l’usage que l’on fait du courant. Aussi, la structuration de la distribution de puissance informatique en « centrales informationnelles », sur le modèle énergétique, associées à la diversité et à la créativité des éditeurs de logiciels, apparaît fortement probable. L’informatique du nuage semble répondre à trois aspirations fondamentales jusqu’alors considérées comme utopiques :

- Exploiter la ressource informatique comme une source infinie ne nécessitant pas de délai, et par conséquent pas d’injection préalable de capital ni de compétences, et toujours parfaitement à jour, sans devoir organiser des montées de version ni des changements de matériels toujours complexes

- Eliminer le fastidieux et aléatoire travail initial de définition de besoins en mode projet, ces grands « projets informatiques » ayant  laissé une trace souvent douloureuse dans l’histoire de l’informatique d’entreprise comme dans la mémoire des dirigeants

- Disposer de la possibilité de ne payer que ce qu’on utilise vraiment, sur une base tarifaire claire, au moment où les coûts sont âprement discutés.

Cette approche implique une révision profonde des modèles de conception et de tarification aussi bien du matériel que du logiciel. Elle s’inscrit néanmoins dans l’évolution à long terme de l’informatique. Chaque étape du développement de l’informatique a en effet conduit à s’affranchir des contraintes matérielles et de développement de logiciel pour se concentrer sur l’usage en confiant à des acteurs spécialisés le soin de résoudre les problèmes complexes et sans valeur ajoutée pour l’utilisateur final. Cette lente marche en avant depuis les prouesses des pionniers, artisans passionnés  des premières applications, jusqu’au web actuel n’est pas un phénomène isolé dans l’histoire industrielle. Elle implique à terme une totale virtualisation de la ressource informationnelle. Et donc la disparition des informaticiens d’entreprise et de leurs machines tels qu’on les a connus jusqu’alors au profit d’opérateurs spécialisés, optimisant les ressources pour baisser les coûts et l’empreinte environnementale. Cette mutation n’est pas nouvelle et les informaticiens sauront orienter leurs talents vers la satisfaction d’autres besoins moins utilitaires.

Des changements rapides ?

Le changement peut en effet venir rapidement. L’offre est aujourd’hui de plus en plus abondante et compétitive. Elle touche toutes les fonctions facilement mutualisables, comme la messagerie, les outils de management matures comme la paye ou la comptabilité, mais aussi des outils nouveaux comme le CRM. Elle concerne bien entendu les petites entreprises nouvelles qui s’engagent d’emblée sur ce modèle, mais aussi les fonctions les plus courantes des entreprises de grande taille. Les acteurs issus de l’internet, comme Amazon, eBay, et bien sûr Google ont ouverts la voie d’abord pour faire face à leurs besoins propres avant de mettre leurs capacités et leurs compétences sur le marché. Les grands acteurs classiques comme Microsoft et IBM  sont également résolument engagés dans cette voie et investissent massivement dans leurs propres centres de données. Le ticket d’entrée pour un centre de cette dimension est de l’ordre de 100 millions $, ce qui impose une certaine surface financière et des capacités de commercialisation significatives.

L’argument économique paraît décisif dans un secteur industriel où les économies d’échelle  sont obtenues par la mise en commun de ressources - matériel, logiciel, bande passante, énergie –qui sont rarement optimisées à une échelle moindre. Si cette idée révulse encore beaucoup d’informaticiens, c’est qu’une grande part de leur talent réside dans l’utilisation optimale des capacités et qu’ils sont convaincus pouvoir mieux faire, à leur échelle, qu’un opérateur spécialisé, en collant strictement aux besoins de leur entreprise. Les leçons tirées de l’histoire industrielle, qui a toujours exploité les économies d’échelle dans les fonctions intenses en capital, ne leur laissent que peu de chances de poursuivre la démonstration de ce postulat. Il est clair que la crise financière va également inciter les entreprises a migrer leurs dépenses de capital vers les dépenses de fonctionnement. L’informatique du nuage représente une excellente opportunité, plus facile à actionner que le transfert d’actifs industriels par exemple.

Il faut aussi mentionner l’argument sécurité, largement mis en avant. Est-ce que confier ses données à un opérateur représente un risque de perte de disponibilité, et donc de fragilisation de l’exploitation, et de confidentialité, et donc, potentiellement, de compétitivité si des informations sont divulguées à un concurrent ? Par construction,  on peut imaginer qu’un professionnel qui construit un centre de traitement de données et d’applications  pour en faire commerce mettra un soin particulier à protéger cet actif contre les risques de panne comme de pénétration frauduleuse. Le client devra se prémunir de ces risques comme il le fait aujourd’hui en interne, notamment par le cryptage de ses données les plus sensibles et une politique de sécurité robuste, mais aussi par la voie contractuelle. La quête de la fiabilité dans l’industrie informatique est loin d’avoir atteint la rigueur aéronautique et il est certain que cette industrialisation ne peut que renforcer le caractère incontournable  des mesures de fiabilisation.

 

Néanmoins, si on se projette à plus long terme,  on peut également imaginer que la puissance de traitement des outils et des réseaux sera telle que cette concentration physique de moyens pourrait devenir inutile. En exploitant les surcapacités que cette puissance libérera dans chaque installation unitaire, on peut imaginer que la distribution de l’information puisse se faire avec un modèle massivement parallèle, le réseau exploitant de façon dynamique  toutes les capacités disponibles avec  les outils logiciels appropriés.

L’évolution de l’informatique se nourrit de mouvements contradictoires dans un ballet incessant entre centralisation et décentralisation. Il semble bien que la tendance naturelle des dix prochaines années au moins ne conduise à la  concentration de l’énergie informationnelle bouleversant de façon majeure le modèle encore artisanal qui prévaut depuis les années quatre-vingts.

 

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[i][i] http://berkeleyclouds.blogspot.com/

L'ICANN à Paris, quelles attentes ?

L'ICANN, cette structure qui est au centre du fonctionnement d'internet se réunit cette semaine à Paris, mettant un éclairage particulier sur un des aspects les plus complexes d'internet, la gestion des noms de domaine.

 

Un de piliers d’Internet est  en effet son annuaire universel qui permet l’accès instantané à toutes les ressources  contenues par les ordinateurs connectés. Ce code d’accès est une adresse numérique, attribuée à chaque ordinateur et appelée « adresse IP », mais l’astuce a consisté à lui donner un contenu signifiant (le « nom de domaine ») facile à mémoriser et accessible par les moteurs de recherche. Les principes du système des noms de domaine ont été élaborés en 1983. Mais pour éviter la redondance, et les usurpations d’identité, ces noms doivent être déposés auprès d’une instance chargée d’assurer la « résolution universelle » garantissant la validité et la cohérence des adresses et noms de domaine. Ce système de gouvernance original a contribué jusqu'alors au succès mondial d'internet. Mais au moment où internet devient un système critique pour les entreprises comme pour les états, il suscite d'autant plus de questions que le stock accessible de 4,1 milliard d'adresses sous le protocole IP V.4 va être épuisé en 2011 et il est urgent de migrer vers un nouveau protocole, IP V.6 qui permet de gérer des milliards de milliards d'adresses.

 

Une gestion privée sous contrôle

Le choix de la communauté Internet a été de faire gérer ces noms, qualifiés de noms de domaine, par une société privée américaine, sans but lucratif, de droit californien, , l’ICANN « Internet Corporation for Assigned Names and Numbers.» créée le 6 novembre 1998. L’ICANN s’est vu reconnaître cette autorité par un mémorandum du Département du Commerce des Etats-Unis le 25 novembre 1998. C’est bien entendu une solution originale à mi-chemin entre l’initiative privée et l’influence fédérale. Cette structure atypique regroupe des entreprises, des personnes physiques, des représentants des états, des organisations non gouvernementales, et fédère les institutions chargées d’attribuer les noms de domaine dans les pays. C’est une structure assez complexe dont la forme souple et évolutive peut dérouter. Il essentiel de comprendre comment fonctionne l’ICANN dans le droit fil de la culture historique de l’Internet pour mesurer à quel degré ce modèle échappe aux références habituelles en matière de standardisation.

L’ICANN a la responsabilité de gérer les extensions de noms de domaines existants et le système des serveurs DNS racine (« root server ») sur Internet qui eux contiennent les noms de domaine de premier niveau (Top Level Domain -TLD- et ccTLD -country code Top level domain-) au nombre de trois cents. L’ICANN attribue par contrats la gestion des serveurs racine DNS à des sociétés privées, des universités ou des organisations gouvernementales. Ces "Root Servers" DNS constituent l’infrastructure de l’ensemble des serveurs de noms de domaines chargés de répondre aux problèmes d’adressage par grand domaine. Ils sont actuellement au nombre de treize, répartis dans le monde, même si les Etats-Unis continuent à jouer un rôle prépondérant. Il existe des centaines de milliers de serveurs de noms de domaine dans le monde, dont ceux des fournisseurs d’accès, comme Orange, mais ils ont besoin des serveurs racines pour connaître l’adresse du serveur qui va permettre de servir la requête. On estime, mi-2008, à plus de 130 millions le nombre de domaines internet dans le monde. Ce système puissant est néanmoins théoriquement vulnérable. Si une attaque simultanée de ces treize serveurs était lancée avec succès, le système mondial de l’internet cesserait de fonctionner car les requêtes émises par les internaute ne pourrait pas être satisfaites faute d’acheminement vers l’adresse désirée.

Le conseil d’administration de l’ICANN  prend, au tournant de processus complexes, des décisions structurantes pour la communauté mondiale. En particulier, le choix des intitulés de noms de domaine donne lieu à des batailles épiques. Existent en effet deux type de noms de domaine : les noms de domaines géographiques (ccTLD) à deux lettres comme .fr, .de, .eu, et les noms de domaine par pôles d’intérêt ou type de structures, qualifiés de génériques (gTLD comme « generic top level domaine »)   comme .gouv pour les administrations, . org, . edu, .net, etc..

Sont également apparus plus récemment des noms de domaines commandités (sTLD) qui répondent ou à de nouveaux impératifs techniques (.mobi pour l’internet mobile, ou .tel pour la téléphonie sur IP) ou professionnels (.aero, .museum, .jobs, .travel). Apparemment, ces suffixes ne connaissant pas le succès escompté...

 

La politisation des noms de domaine

La dénomination des domaines représente des enjeux économiques, politiques et culturels qui conduisent les nouveaux pays également désormais acteurs majeurs de l’internet, l’Europe ou la Chine à contester cette suprématie américaine. Les noms de domaine comme .eu apparu en, .cat pour la langue et la culture catalane, ou .asia pour les adresses originaires de l’Asie traduisent la montée en puissance de revendications politiques nationales, voire nationalistes, à travers la dénomination des sites web.  Certains pays souhaitent notamment pouvoir libeller l’adresse des leurs sites dans leur langue naturelle et non pas en anglais, utilisant des caractères non latins ou latins accentués. A cette revendication naturelle l’ICANN a répondu par le lancement de l'IDN (International Domain Name). Il s’agit  d’adopter les caractères latins accentués de même que les caractères cyrilliques, arabes, chinois, japonais…

Par ailleurs l’attribution des noms de domaines a engendré une activité économique lucrative. La droit à un nom de domaine coûte une dizaine d’euros par an. Il est possible d’acheter son nom de domaine auprès d’un "domainer" chargé de commercialiser les noms de domaine. Ces "domainers" sont la plupart du temps "registrar" et quelques fois aussi membres de l'ICANN. Ce mélange des genres entre un organisme, qui logiquement doit réguler les noms de domaines, et les membres de cette organisation qui justement vivent de façon lucrative de cette activité, est de moins en moins discret et soulève des questions et d'efficacité et de déontologie.

 

En France c’est l’AFNIC, (Association française pour le Nommage Internet en Coopération) créée par l'INRIA en 1997 qui est en charge de cette mission pour le domaine .fr. L’attribution des noms en .fr a été longtemps plus restrictive pour éviter les pratiques de dépôt systématique de noms connus par des individus habiles et peu scrupuleux, ceux-ci les revendant ensuite aux légitimes propriétaires de la marque. Cette pratique de « cybersquatting » a été ainsi découragée en France, mais beaucoup d’entreprises ont délaissé le .fr pour le .com sensé être plus attractif.

De fait, la France a beaucoup moins de sites portant le .fr que ses principaux pays européens. Le nombre d’un million de sites en .fr a été atteint fin 2007, et s’élève à 1116000 fin juin 2008, alors que l’on recensait 11 millions de sites allemands en .de, et plus de 6 millions de sites  en .uk. Lancé tardivement en décembre 2005, le .eu européen enregistre déjà plus de 2,5 millions de sites.

Le futur de l’informatique : agir maintenant !

 

 

A l’heure d’Opio 2008, où la profession va se pencher sur « Les nouvelles frontières de la DSI », je tenais à apporter ma pierre à la réflexion pour conjurer la tentation du corporatisme et du repli sur le passé. Ce texte, sans être conjoncturel car il reflète fidèlement d'anciennes préoccupations, est une forme de contribution au débat…

 

Le monde de l’informatique ne cesse de se réinventer depuis ses origines. Depuis les déclarations de Thomas Watson, président d’IBM,  dans les années cinquante sur le fait que la planète n’aurait besoin que de moins d’une dizaine d’ordinateurs, informaticiens et analystes se sont toujours révélés incapables de prévoir l’évolution de cette industrie dont la marche en avant ne s’est jamais arrêtée sans toutefois suivre les cheminements imaginés. Prévoir le futur de l’informatique est donc un exercice particulièrement audacieux, d’autant plus que ce que l’on peut imaginer aujourd’hui est assez troublant pour une industrie qui s’est développée et enrichie dans le cloisonnement et la complexité. L'analyse des tendances de toutes les industries démontre que la croissance durable n'est acquise qu'au prix de la standardisation et de la concentration.

 

L’industrie informatique est inexorablement poussée par la technique. Dans toutes ses composantes, les progrès sont exponentiels : loi de Moore, loi de Gilder… Les microprocesseurs, qui sont les moteurs de l’informatique, ne cessent d’augmenter en puissance et de réduire en taille, alors que la fibre optique et les algorithmes de compression permettent sans cesse de faire passer plus d’informations sur les réseaux, qui sont les routes de la société de l’information. Rêve d’ingénieur des ponts et chaussées, l’informatique permet d’emporter sans cesse plus d’informations, plus loin, plus vite et moins cher.  

 

Mais cette envolée de puissance disponible en tous points – ATAWAD : anytime, anywhere, any device – remet en cause une des racines fondamentales du développement de l’informatique. Là où l’informatique et les informaticiens excellaient, c’est à dire l’optimisation des ressources techniques rares et dans un espace limité, on se retrouve dans une logique d’abondance. Là où il était légitime de contingenter l’utilisation des ressources, pour des raisons de prix de revient, de temps de réponse, d’ergonomie, on peut livrer sans difficulté des services illimités.

 

L’exemple de la messagerie électronique est éloquent. La plupart des entreprises ont pris l’habitude, pour des raisons historiques d’économie, de limiter la taille du stockage des messages généralement autour de 100 Mo. Quand on sait qu’une présentation PowerPoint un peu riche fait aisément 10 Mo, on se retrouve très rapidement limité et sa boîte aux lettres est saturée en quelques heures. Pire, la plupart des entreprises limitent la taille des messages à la réception : on ne peut tout simplement pas envoyer à un client ou un fournisseur un document contenant des images, des graphiques… qu’on est obligé de tronçonner et de compresser en y consacrant un temps inutile, d’autant plus que cet exercice à forte valeur ajoutée est effectué par des cadres coûteux à qui la rationalisation pertinente des métiers du support a retiré toute forme d’assistance individuelle. Il est en effet apparu plus logique de faire faire des tâches bureautiques à un cadre qui coûte, disons, 80 € de l’heure qu’à une assistante qui en coûte 20 €… La réponse naturelle pour contourner ces obstacles est d’utiliser… sa messagerie personnelle !

 

En effet, les Google, Yahoo ! Wanadoo et autres offrent en standard des capacités de stockage de messagerie pharaoniques aux yeux de tout exploitant informatique d’entreprise…Google  offre ainsi un stockage de 25 Go en mode professionnel et illimité en mode domestique. Par ailleurs, un disque raid de 1 Tera octet, ce qui était il y a quelques années la capacité de stockage d’une grande entreprise, coûte aujourd’hui 300 €…

 

Pourquoi cette survivance d’un monde malthusien ? Pourquoi cet abîme entre le confort que l’on a chez soi pour le plaisir et l’austérité qu’on nous inflige dans le monde du travail ? Vérité d’un côté, erreur de l’autre ??

 

La réponse ne tient pas dans l’altruisme militant des fournisseurs d’accès internet, mais dans quelques mots clefs : automatisation, mutualisation, virtualisation.

 

Alors que l’informatique d’entreprise demeure encore largement fragmentée, compartimentée, en sous-ensembles étanches, les fournisseurs du monde de l’internet ont construit des infrastructures globales qui permettent de réduire la complexité de la gestion des équipements, donc d’en abaisser le coût et d’en réduire la fragilité. L’infrastructure est devenue une utilité. Anonyme, invisible, performante, automatisée. C’est une excellente nouvelle, car l’industrie informatique suit la voie empruntée avant elle par toutes les industries performantes et va donc faire partager à ses clients ses gains de productivité pour offrir un service fiable, sans couture et peu onéreux. C’est une mauvaise nouvelle, en revanche, pour tous les artisans qui vivent encore d’une complexité, qui va se révéler rapidement inutile, et de la survivance d’une émergence technique chaotique tirée par l’improvisation. Nos prédécesseurs qui ont ouvert la voie ne sont certes pas à blâmer. Ils  n’avaient pas d’autres choix. Faire perdurer cette situation serait toutefois un bien mauvais calcul.

 

Il n’y a pas si longtemps, les responsables informatiques étaient fiers de faire visiter leur centre informatique… Belles salles machines, climatisées, sécurisées, vides… Il n’y a même plus aujourd’hui de dérouleurs de bande magnétique ni de ballets de clignotants pour animer le spectacle. Et surtout les salles machines « privées » disparaissent pour être remplacées par des « centrales informationnelles » puissantes et totalement industrialisées. Les constructeurs informatique eux-mêmes se sont totalement engagés dans cette voie, depuis plusieurs années. HP a réduit le nombre de ses data centers de 85 à 6, et le personnel qui y est employé est passé de 19000 à 8000. IBM a engagé le mouvement dès les années quatre vingt-dix pour comprimer le nombre de ses centres informatiques de 155 à 7. Google comme Microsoft s'équipent de fermes de serveurs ultra-puissantes. Cette optimisation rejoint une autre préoccupation majeure de l’industrie, la diminution de la consommation électrique  des centres informatiques, le « green computing », qui va orienter les choix vers les solutions les plus économiques en énergie.

Ce progrès technique dans les couches opérationnelles de l’informatique permet de déplacer totalement les préoccupations des gestionnaires de la machine vers l’usage, du matériel vers le logiciel. 

Les conséquences de ce mouvement sont nombreuses tant sur le marché des équipements, qui va se concentrer et être destiné à quelques très grands opérateurs à vocation régionale ou mondiale, que sur le marché des services. C’est d’ailleurs dans ce domaine que les changements risquent d’être les plus radicaux. Puisqu’il est possible de partager à moindre coût une infrastructure et de se dégager totalement de sa gestion pour n’acheter que du service, pourquoi ne pas pousser la logique aux applications elles-mêmes. Pourquoi les grands opérateurs capables de gérer des millions de boîtes aux lettres de façon fiable et quasi-gratuite ne pourraient pas le faire pour les entreprises ?  Sécurité, confidentialité, dit-on ? Pourquoi alors confier à un opérateur les secrets de sa vie privée et ne pas croire que les tarifs, barèmes, marges, plan produit et bonus pourraient être gérés en toute sécurité et confidentialité par des acteurs professionnels, soumis à des contraintes légales et à une éthique ? Alors n’hésitons pas à franchir un cran de plus : les fonctions répétitives de l’entreprise, comme la comptabilité, la paye, peuvent aisément être prises en charge par des usines spécialisées qui mettront en œuvre compétences partagées et économies d’échelle, mais aussi sauront être capables d’innovation.

 

Mais que restera-t-il alors à l’informatique d’entreprise, dépouillée de ses bases historiques ? L’essentiel, c’est à dire l’imagination appliquée aux métiers de l’entreprise, à ce qui fait sa véritable différenciation économique. Beaucoup d’emplois vont disparaître, comme cela se produit depuis le début de l’informatique. D’autres vont naître pour porter l’innovation au cœur des processus métiers et inventer de nouveaux produits et services tout en construisant la cohérence nécessaire au fonctionenment de l'entreprise.

 

Le marché des fournisseurs évoluera également pour accompagner cette mutation technique inéluctable. Les couches basses se rationalisant, sous la responsabilité de grands opérateurs issus aussi bien du monde des télécommunications que de l’informatique classique, la création de valeur se déportera vers les couches hautes, logiciels spécialisés, applications pointues, informatique embarquée, échanges entre machines, accompagnement des multiples transformations en cours et à venir. Par ailleurs l’internet des objets est à créer… L’innovation rendue possible par une grande puissance disponible et l’effondrement des coûts fera naître de nouveaux secteurs où les talents pourront s’épanouir librement grâce notamment au travail coopératif sur le réseau étendu qui permettra de décloisonner les disciplines et les entreprises.

 

Cessons d’aborder cette mutation avec inquiétude et de regarder avec nostalgie le passé…

Personne ne regrette le fardier de Cugnot à l’heure de la pile à combustible !

L’avenir ne se prévoit pas, il se prépare. Les signaux sont désormais suffisamment clairs pour considérer que, cette fois,  « network is computer » et organiser, dans l’ordre, la transformation de nos métiers qui prendra du temps ce qui nous donne donc la possibilité de gérer les adaptations et transitions inéluctables.

 

 

Vous avez dit "Saas" ?

Sous ces lettres mystérieuses, qui évoque quelque service secret ou une célèbre station de montagne suisse , se cache un nouvel acronyme dont l’informatique est gourmande : « Software as a Service ». Mais SaaS est plus qu’une nouveauté et pourrait constituer cette « killer app » que l’industrie informatique attend et redoute, en l’occurrence une arme redoutable de destruction massive du tissu informatique traditionnel établi depuis plus de trente ans.

Depuis qu’IBM, à l’aube de l’informaique moderne, a commencé à vendre séparément ses logiciels et ses machines s’est développé un marché très dynamique de la vente de logiciels à partir desquels entreprises et administrations, les plus gros consommateurs d’informatique, ont pu construire leurs propres applications. La construction et la maintenance de ces applications représentent le fondement du marché informatique et de ses emplois. Ces applications, ont pour l’essentiel été construites ex nihilo avec des langages de programmation comme le Cobol, Natural ou Java, puis, très récemment, assemblées à partie de briques de base, par des informaticiens maison, renforcés par des informaticiens sous-traitants, sur la base de cahiers des charges écrits par des utilisateurs internes, eux-mêmes soutenus par des consultants. Cet écosystème a permis aux entreprises de progressivement se constituer un patrimoine applicatif considérable, grâce auquel certes elles gèrent leurs opérations mais au prix d‘une déperdition d’énergie qui devient de plus en difficile à supporter.

Car l’histoire informatique a conduit à développer un nombre élevé d’applications rigides, peu adaptées à un monde changeant et aux logiques d’adaptation constantes des entreprises à leur contexte économique. Par ailleurs ce mécanisme de création de systèmes applicatifs spécifiques est long et coûteux car il ne bénéficient pas des économies d’échelle qui ont marqué le progrès de toute industrie en permettant simultanément d’accroître la qualité et de baisser les coûts. Une grande partie des applications est composée de programmes internes utilitaires, estimés à 70% du coût, qui ne créent pas de valeur métier directe pour l’entreprise. Enfin l’expérience démontre aisément que nombre de programmes restent inutilisés et représentant un surcoût considérable pour les budgets informatiques. Selon le Gartner group, 65% des licences du fameux logiciel de CRM qui a fait la réputation de l’éditeur Siebel n’ont jamais été exploitées.

Déjà, cette florissante industrie de haute couture a été transformée par l’apparition de grands progiciels intégrés qui définissent largement le cadre général dans lequel doivent s’insérer les spécifications de l’entreprise. Toutefois cet effort d’industrialisation des solutions se heurte au fait persistant que peu d’utilisateurs se sentent spontanément enclins à s’intégrer dans un cadre général ce qui entraîne la plupart des entreprise à devoir adapter, coûteusement, les progiciels aux « spécificités « de l’entreprise. Il est généralement admis que ces dépenses d’adaptation peuvent représenter jusqu’à dix fois le coût des licences. qui met en évidence que ce compte vraiment pour l’entreprise ce sont les données, non pas les applications

Le modèle « SaaS » vise à développer une « customisation de masse » qui réponde simultanément aux exigences de coût et de qualité tout en laissant à l’utilisateur la capacité de s’adapter à son propre contexte. C’est une application métier fournie sur internet que l’on ne paye qu’à la consommation.

Ce n’est pas toutefois la première tentative de rationalisation industrielle de l’informatique qui a déjà lancé les concepts de l’informatique « on demand », ou encore le mouvement de rationalisation de la construction d’applications à partir de services «SOA ». Mais il se peut que, cette fois, le monde traditionnel du développement ne résiste pas durablement aux poussées de ce type de standardisation. En effet c’est un modèle qui existe déjà largement grâce au développement d’applications internet natives exploitées à distance. Là où chacun utilise dans sa vie quotidienne des applications essentielles comme le courriel ou les moteurs de recherche sans se soucier le moins du monde du fait que ces mêmes outils soient utilisés par des millions d’utilisateurs de façon identique, on peut imaginer que des applications classiques et peu différenciantes, comme la paye ou la comptabilité, soient désormais livrées sur ce modèle. Le succès de Salesforce.com pour la gestion des relations client démontre que le modèle peut également fonctionner pour des domaines jugés comme critiques par les entreprises.

Bien entendu, le choix de ce type de solutions sera d’autant plus attractif que l’entreprise aura peu de base installée, donc peu de problèmes d’interface avec le système d’information existant. On peut ainsi imaginer que les nouvelles PME, ou encore les filiales de grands groupes s’implantant sur de nouveaux territoires soient directement tentées par ce modèle souple et ne nécessitant ni investissement lourd, ni délai dirimant, ni compétences informatiques internes importantes. Une des questions posées est toutefois la coexistence entre des solutions de type Saas, gérées à distance, et des applications classiques, développées et hébergées localement, et on imagine déjà des plate-formes d’intégration entre ces deux mondes antagonistes, ou encore entre fournisseurs de services complémentaires.

Enfin, comment les acteurs traditionnels de l’informatique vont réagir par rapport à ce modèle ? Deux types de candidats sont bien placés pour être en mesure de l’exploiter : les éditeurs de progiciels, SAP, Oracle, IBM, Microsoft, avec son offre Microsoft Dynamic Live, (mais aussi Google et ebay !) qui vont trouver dans ce système le moyen de développer une base continue de revenus et les grandes sociétés de service qui conjuguent capacité de développement et infrastructures d’exploitation comme IBM ou EDS, qui peuvent mettre en ligne non seulement la solution informatique mais également des processus complets. Saas est aussi un marché où apparaissent de nouveaux acteurs performants et ambitieux comme NETSUITE qui propose un système intégré couvrant tous les besoins d’une entreprise. Il est intéressant de noter qu’un des fondateurs n’est autre que le CEO d’Oracle, Larry Ellison.

Ce modèle bouleverse l’ordonnancement classique des acteurs de l’informatique. Il se heurte aux habitudes, soulève des inquiétudes comme celles de la confidentialité des données ou la continuité de service. Mais à bien y réfléchir, l’industrie informatique en passant de la haute couture au prêt-à-porter ne ferait que suivre le chemin déjà exploré par toutes les grandes industries au grand bénéfice du consommateur final et du développement économique. Il n’y a rien là de troublant ou de choquant, même si cela fait trembler l’écosystème.

Voir également sur le même thème le texte sur "l'informatique du nuage" publié en mars 2009.

Les paradoxes du succès

Apple triomphe, Apple irrite. Décidément, cette roche tarpéienne ne finira jamais d’être si proche du Capitole ! Au moment où Steve Jobs vient d’être désigné comme la personnalité la plus influente de l’année par le magazine Fortune, au moment où l’iPhone occupe toutes les couvertures de la presse mondiale, les premières lézardes apparaissent dans l’image policée et soigneusement maîtrisée d’Apple.

Que se passe-t-il dans le monde des passionnés qui communient à chaque apparition de Steve dans ses « keynotes », shows parfaitement orchestrés, et entretiennent, en modernes vestales, la flamme de la pomme ? Les forums appleophiles et appleophobes s'enflamment. mais le monde change pour Apple : nouveau nom, nouveaux marchés, nouveaux clients. Là où Apple était une marque de passionnés, l'expansion de la marque en transforme la nature, les clients ne sont plus les mêmes et vont apporter un degré d'exigence consumériste où la passion risque de céder le pas aux contraintes du marché et de la concurrence.

Une nouvelle ambition

Après les années sombres d’Apple au début des années quatre vingt-dix, Steve Jobs a incontestablement apporté depuis son retour en 1997 un élan d’innovation sans équivalent dans l’industrie hi-tech. Apple fonctionne aujourd’hui comme une puissante machine à innover : en se projetant au premier rang des firmes créatives dans le monde ultra-concurrentiel des technologies de l’information et de la « distraction » numérique Apple en récolte les fruits légitimes. En changeant en janvier 2007 sa raison sociale historique « Apple Computer, » en « Apple Inc. » Apple tient à montrer que son champ d’ambitions ne se limite plus au monde des ordinateurs. Cette mutation montre bien également que la transformation de l’informatique en une industrie numérique grand public est un fait majeur résultant de la convergence entre les industries informatiques, celles des télécommunications et les industries du contenu numérique. Qu’Apple se situe au carrefour de ces trois tendances lourdes est le fruit d’une stratégie conçue par Steve Jobs qui l’a également conduit à fonder Pixar et à entrer au capital de Disney.

Les chiffres sont éloquents : 38 % de croissance du revenu entre 2006 et 2005, 24 % entre 2007 et 2006. Les nouveaux produits réussissent. L’année fiscale s’est achevée fin septembre 2007 avec un chiffre d’affaire de 24 milliards $ (contre 14 en 2005) et un résultat net de 3,5 milliards, soit près de 15% de marge nette, sans négliger un avoir en cash de 15 milliards $ qui permet à la firme de justifier ses ambitions dans le monde numérique. L’entrée dans le monde de la musique s’est faite avec brio. L’iPod, dans de toutes ses déclinaisons, s’est vendu à plus de 120 millions d’exemplaires, liPhone aux Etats-Unis en 3 mois à 1,4 million et Noël 2007 devrait encore amplifier ces chiffres. Le couple iPod/iTunes a installé un modèle de diffusion légale de la musique en ligne qui a fait école. Non seulement la musique et le téléphone permettent à Apple de développer son revenu et ses marges, impériales, mais l’image de simplicité, d’élégance et d’efficacité à fini par convaincre beaucoup d’utilisateurs de PC à se souvenir que PC voulait dire « personal computer » et pas seulement « IBM PC » devenu « Wintel PC ». Aussi convaincus par les performances et l’ergonomie du système d’exploitation OS X, par l’adoption avisée de microprocesseurs Intel, et la migration de la gamme réussie en un an, par une baisse des prix sensibles grâce à l’adoption de composants et de méthodes de production standard, les acheteurs de PC ont commencé à prendre au sérieux l’utilisation d’un Mac comme machine professionnelle, abordable, performante et étonnamment ouverte. Apple voit ses courbes de ventes d’ordinateurs progresser à un rythme supérieur à 30% dans un marché assez atone. Apple occupe désormais, derrière Dell et HP, le troisième rang des ventes de portables aux USA avec 18% du marché.

Le cours de l’action Apple caracole au premier rang du Nasdaq, ayant triplé de valeur en deux ans. Aujourd’hui – 2 décembre 2007 - Apple, avec un titre qui oscille autour de 180 $, a légèrement dépassé en valeur capitalistique son rival Dell, 72 milliards de dollars.

Que reproche-t-on à Apple ?

La firme qui a toujours fait son miel de l’attitude hautaine, voire arrogante, de Microsoft ne goûterait-elle pas avec délice aux charmes vénéneux du monopole ?
Aussi pure que peut paraitre son image lumineuse, Apple serait-il selon Greenpeace le mauvais élève de la vague verte qui devient aujourd’hui la nouvelle vogue outre-Atlantique ? Steve Jobs a publié sur le site Apple une vigoureuse réponse démontrant qu’Apple était en fait en tête de la lutte contre l’utilisation de produits toxiques (plomb, cadmium, chrome, arsenic) pour le recyclage des déchets et la réduction de la trace carbone. http://www.apple.com/hotnews/agreenerapple/

Il semble que l’incursion d’Apple dans le dur monde de la téléphonie mobile ne soit le motif de beaucoup de critiques. Après avoir fait désirer et vendu très chers ses premiers Iphone, Apple en baissait deux mois plus tard le prix de 200 $, la colère des premiers acheteurs a conduit l’entreprise à offrir une compensation de 100$.. L’usage de l’iPhone se révèlerait coûteuse car les programmes sont payants, notamment les sonneries, ce qui irrite les utilisateurs.
Enfin, Apple se situe avec ‘iPod et iTunes au cœur des débats sur les droits d’auteur. Jobs a déclaré être prêt à supprimer les DRM (« digital rights management ») si les compagnies de disques décidaient de le faire, décision effective pour les catalogue EMI sur iTunes Store en mai 2007. Mais Apple a été critique pour encrypter et conserver des informations personnelles ( « watermarking ») dans les fichiers téléchargés sur iTunes. Certaines associations de consommateurs reprochent à Apple d’obliger les utilisateurs à coupler l’usage de leur iPod avec le magasin de vente en ligne exclusif iTunes.

Apple a toujours réussi a entretenir une relation intime et intense avec ses clients. Lorsqu’il ne s’agissait que d’un groupe réduit de passionnés, la magie pouvait résister aux faits. Aujourd’hui Apple devient une firme comme les autres. Plus encore, elle est leader de la transformation du marché. Elle le mérite par son sens de l’innovation, accompagné d’une maîtrise parfaite du marketing. Son succès irrite les concurrents – Michael Dell avait déclaré en 1997 qu’à la place de Jobs « il fermerait boutique et rendrait l’argent qui reste aux actionnaires » - et ne fait certainement pas plaisir aux fournisseurs de téléphones mobiles qui orchestrent leur contre-offensive ni aux opérateurs de télécommunications qui ont dû consentir à un partage de leurs revenus avec un fabricant de matériel. Le développement de la part de marché des micro-ordinateurs Apple va certainement susciter les appétits des hackers qui vont se tourner avec plus d’intérêt vers Mac OS… Apple a toujours su déchaîner l’admiration de ses fans mais aussi l’agressivité de ses détracteurs qui lui reprochent un parfum de supériorité hautaine.

Ces mouvements sont naturels. Le succès brillant inquiète d’autant plus que la reconfiguration du marché de l’informatique, des télécommunications et du contenu numérique ne fait que commencer. Les enjeux sont considérables et personne n’a très envie de voir Steve Jobs, qui n’a que 52 ans, bousculer avec talent autant de citadelles.

A lire dans Fortune : the power of Steve Jobs

http://money.cnn.com/2007/11/21/news/newsmakers/power_jobs.fortune/index.htm?postversion=2007112704

DSI, de nouveaux défis !

Dans quelques jours, le 9 octobre, le CIGREF va tenir sa traditionnelle assemblée générale d’automne pour rendre compte de ses travaux. Pour les DSI, qui ne sont pas encore totalement absorbés par la préparation de leur budget, c’est un temps fort de la rentrée et un des rassemblements les plus prisés de l’écosystème informatique et systèmes d’information français. Avec l’assemblée générale de l’association miroir qui regroupe tous les fournisseurs, le Syntec, qui elle se tient à la veille de l’été, ces deux événements permettent de mesurer la santé de l’informatique française.

Etant depuis de nombreuses années, un fidèle participant de ces deux événements témoins au titre de mes responsabilités diverses au sein de ce milieu, je m’interroge chaque fois, lors de ces dates clefs , sur ce qui change vraiment dans le monde de l’informatique professionnelle, bousculée par tant de courants.

Une première constation s’impose : il y a un invariant dans notre monde français des technologies de l’information, l’indifférence persistante du monde politique. Cette phase curieuse de « post-campagne » électorale, encore toute frémissante de promesses et de volontarisme, ne change pas grand-chose à nos inquiétudes de la campagne. L’offre tient (encore ?) peu de place dans les préoccupations des politiques au pouvoir - ni dans celles de l’opposition d’ailleurs - , et au sein des politiques de l’offre, l’investissement dans les technologies de l’information, de la communication et de la connaissance (chaque mot a son poids) n’est même pas évoqué. Où sont les ambitions de Lisbonne ? Où sont les désirs (sincères) de faire la France un leader de l’économie numérique ? Probablement brisés dans le choc du lyrisme volontariste se fracassant contre les récifs du court-terme ce qui laisse peu de place à la construction méthodique et systémique (et donc humble) d’un environnement fertile… Mais ce n’est qu’une hypothèse, au fond optimiste. Le plus grave serait que cette indifférence traduise une ignorance persistante du monde dans lequel nous sommes désormais, le monde de la globalisation numérique (« digital globalization » pour être mieux compris), qui allie information, connaissance, décision et vitesse d’exécution.

Il est clair que si le politique continue à être absent du débat, il faut que les entreprises prennent le relais, c’est à dire investissent.

Or la clef de la confiance des chefs d’entreprise dans l’investissement dans les technologies de l’information réside bien leur directeur des systèmes d’information, seul acteur capable d’embrasser les promesses de la technique pour les transformer en vecteur de création de richesse par leur choix et leur usage pertinents. Le DSI reste, et ceci demeure ma conviction la plus intime, le pivot de l’investissement dans les technologies de l’information. Il est le seul à pouvoir décrypter l’environnement interne et externe pour y rendre l’investissement moins risqué. Pour faire face à cette mission, il doit développer une approche globale de son métier, ce qui est depuis des années l’ambition du CIGREF.

Je relisais récemment une note du Gartner Group, datée du mois d’août 2007, en forme d’adresse aux DSI. Ce document réaffirme, avec la force de conviction propre aux publications de cette institution, les tendances qui me paraissent désormais incontournable en matière de structure des DSI mais qui restent encore peu fréquentes en France. J’adhère profondément à cette vision du nouveau DSI qui accepte de migrer du champ de la technique où il s’est senti à l’aise pendant de si nombreuses années pour s’aventurer au cœur du métier. Il en a les aptitudes systémiques, mais souvent il les sous-estime. Le DSI doit prendre dès maintenant l’initiative de cette transformation au risque de ne plus pouvoir la maîtriser.

Les DSI vivent une période de transition qui les mène de la maîtrise des technologies vers la fourniture de services aux métiers. « D’ici à 2010, 50 % des directions des systèmes d’information vont se concentrer sur la recherche et la fourniture de services via des prestataires externes contre 5 % seulement en 2004 », indique John Mahoney, Vice President, responsable de la recherche au Gartner. « En 2012, les DSI, au moins 50 % des grandes DSI seront organisées en deux grandes divisions : l’une sera concentrée dans la recherche des fournisseurs de technologies et l’autre sur l’architecture et les transformations ». J'ai toujours pensé qu'il fallait s'orienter vers ce type d'organisation, en y ajoutant une troisième dimension, la recherche de la cohérence interne entre tous les composants du système d'information.

Pour gérer cette mutation, le Gartner invite fortement les DSI à placer dans leurs agendas cinq priorités, dont j’ai strictement conservé les libellés qui me conviennent tant sur la forme que sur le fond.

1 - Déterminer et comprendre la vraie valeur ajoutée de la DSI
Voir dans la DSI une « structure technique qui connaît l’informatique, livre des projets, et opère des systèmes me paraît une représentation désuète de ce métier qui a connu en quelques années, depuis l’an 2000, une violente transformation qui a touché ses produits, ses services et ses process. L’informatique d’entreprise n’est plus monolithique et opaque, elle est désormais diverse, mesure ses performances, pratique la gouvernance et apporte de la valeur à tous les niveaux de l’entreprise, dans la vision stratégique comme dans l’exécution.

2 - Mettre en oeuvre des stratégies pour réduire la complexité
Je l’ai dit ici, et ailleurs, à maintes reprises : le DSI est sommé de courir des sprints répétés avec un sac à dos de 80 kg ! Cette position inconfortable est le produit de l’histoire. L’informatique sait en effet mieux ajouter que retrancher et peu de systèmes annulent et remplacent complètement ceux qui le sont précédés. L’informatique est par nature conservatrice. Elle devient en plus conservatoire des pratiques managériales anciennes ! Or si la complexité est parfois inhérente aux métiers de l’entreprise, il est inutile de rajouter de la complication informatique, qui alourdit les coûts, pénalise l’exploitation et enchérit les nouveaux projets .

Les DSI doit s’attaquer à cette complexité inutile qui tire l’entreprise vers la bas. Il ne peut être le seul à le faire, mais il doit s’emparer du leadership dans ce domaine vital. La lutte contre la complexité passe nécessairement par l’urbanisation du système d’information et la gestion dynamique du portefeuille applicatif comme technique. La modernisation applicative est la seule voie raisonnable de baisse des coûts. Il faut tailler sans cesse pour laisser de la place aux nouvelles pousses qui rapporteront plus car elles permettent d'accélérer la transformation de l'entreprise.

3 - Décider à quel moment l’infrastructure de l’informatique devra être externalisée

C’est un domaine toujours sensible en France où l’article L. 122-12 effraie. D’après le Gartner, en 2015, plus de 75 % des infrastructures informatiques seront « achetées » à des fournisseurs internes ou externes. Cette évolution vers la standardisation des services informatiques d’infrastructure, mutualisés et achetés à l'extérieur, mais aussi vers la rationalisation des développements applicatifs, est inéluctable. Les fournisseurs comme les acheteurs ont gagné en maturité, et la pertinence des offres, comme l'expérience de la gouvernance de l'externalisation, compensent maintenant les risques de telles transformations. Il n’est plus nécessaire de posséder et de gérer soi-même ses infrastructures pour obtenir un service fiable, de qualité et piloté sur le plan économique. Plus encore, il va être de plus en plus difficile de justifier les investissements internes lourds ni les embauches de spécialistes pointus dont la carrière interne sera de plus en plus difficile à gérer. Les DSI anglo-saxons et nordiques l’ont parfaitement compris et ils vivent leur nouvelle responsabilité de manager de services externes sans états d’âme car ceci les décharge de contraintes lourdes alors qu’ils peuvent réaffecter leur temps rare de façon plus efficace

4 - Décider quels services, indicateurs et incitations seront nécessaires à la réussite des activités métiers
« En 2010, au moins 50 % des contrats d’outsourcing seront basés sur des indicateurs métiers et non sur des niveaux de services. » Cette prédiction parait encore bien lointaine alors que la définition des niveaux de services reste bien souvent imparfaite et insuffisante. Toutefois, il est clair que la dimension informatique va s’estomper devant la dimension métier des produits et services informationnels. En raisonnant processus, en construisant des outils pour résoudre des problèmes métiers, on centre désormais la réflexion sur l’impact business et non plus sur les composants techniques. Ceci implique un travail en amont avec les directions métiers encore plus intense, car l’enjeu devient plus déterminant pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

5 – Identifier et construire les compétences pour les besoins futurs
La composition socio-technique de la population de la DSI va devoir intégrer ces changements lourds. Le départ à la retraite de nombreux informaticiens de deuxième génération, encore très imprégnés de culture technique maison, va faciliter cette évolution. Mais les politiques d’embauche et de formation devront être imaginatives pour attirer vers la nouvelle direction dont il faudra probablement trouver un nom plus significatif de cet enrichissement de missions, les talents nécessaires. Si l’informatique rebute les jeunes diplômés, on peut penser que la réflexion sur les processus et l’architecture de systèmes globaux d’entreprise, la définition et le pilotage des règles de gouvernance, le déploiement de la fonciton SI en entreprise étendue, le développement du marketing des solutions seront autant de nouveaux métiers stimulants et formateurs dans le cadre d’une fonctionnement renouvelé de l’entreprise numérique, dont tous les acteurs seront désormais formés et exigeants.

A cette question rituelle de rentrée « qu’est ce qui change dans les TIC ? » , je réponds « tout, mais beaucoup trop lentement ». L’audace, l’anticipation, la capacité de projection dans le futur et le courage de le construire restent des vertus essentielles dans un monde qui bouge trop vite pour tenter de s’accrocher sans dommage au passé. La France a toutes les raisons d'être à l'aise dans un monde numérique et globale. Il suffit qu'elle s'en donne les moyens et les DSI à leur place peuvent largement y contribuer.

L'informatique professionnelle dépassée par les innovations grand public ?

L’informatique est omniprésente dans la vie quotidienne et personne ne le sait. Les jeunes qui téléphonent, jouent sur leur dernière PS3, chatent, écoutent de la musique sur leur iPod, piratent "naturellement" les films ou les produisent pour impressionner leurs copains sur YouTube n'ont certainement pas la sensation de "faire de l'informatique". Les passionnés qui tournent des films vidéo ou simplement accumulent sur leur disque dur les photos numériques de vacances ne se reconnaissent pas comme des utilisateurs informatiques. Chaque foyer occidental, et dans les zones les plus avancées de la Chine, de l'Inde ou du Brésil, détient maintenant une vingtaine d'objets électroniques servant à produire, stocker, échanger des informations numériques. Et le monde professionel leur paraît terne par rapport à cette palette chatoyante!

Cette réalité bien installée, qui conduit les terriens de tous les pays à communiquer sous forme numérique tout en ignorant les prouesses techniques qui ont rendu ces gestes si simples et si économiques, bouleverse la perception de l'informatique. Si les outils qui accompagnent les gestes quotidiens ne sont pas perçus comme des "objets informatiques", l'informatique d'entreprise se trouve à nouveau cantonnée dans le cénacle limité des professionnels de l'informatique. Or l'innovation ne se développe plus assez vite dans ce monde et l'ignore ou le contourne ce qui conduit tous les professionnels désormais à poser de sérieuses questions sur leur rôle et leur avenir face à l'invasion de ces outils qui tout ou tard vont "contaminer" le monde des entreprises.

Si tous les acteurs sont concernés par cette révolution, qui va changer leur rôle, elle n’est évidemment pas sans incidence sur la mission et l’image du directeur des systèmes d’information qui incarne depuis trente ans la légitimité de l’informatique professionnelle en entreprise.

Aujourd’hui la surprise, le rythme et l’innovation proviennent de l’informatique grand public, qui poussée par l’essor du multimedia et du web, offre un visage avenant et sans cesse renouvelé d’une informatique conviviale et désirée. Ce visage, ce sont les jeunes de la génération Y qui vont le propager en entreprise. Pour eux, Google Apps ou le pingouin Linux sont infiniment plus cool que SAP ou Microsoft, soudain frappés de vieillissement prématuré !

L’informatique professionnelle, en revanche, porte le poids de son passé, tant dans ses infrastructures que dans les applications qu’elle exploite, et doit composer avec de lourdes contraintes économiques et techniques, telles que la fiabilité et la sécurité. Elle ne peut pas évoluer à la même vitesse et apparaît nécessairement au client exigeant comme décalée par rapport aux standards du moment. Elle n’est plus un sujet d’étonnement scientifique, mais peut devenir un objet d’insatisfaction périodique. L’informatique professionnelle a perdu en maniabilité ce qu’elle a gagné en profondeur, car elle est incontournable dans tous les métiers et son impact est tout à fait reconnu. Mais elle est désormais condamnée à l’excellence tant le bon fonctionnement des systèmes d’information et leur évolution raisonnée à travers l’innovation fonctionnelle et technologique revêtent un caractère critique au cœur de la performance. Plus encore, elle doit devenir sexy !

Le DSI est donc contraint de pratiquer avec souplesse le grand écart : apporter un niveau de service sans cesse plus fiable et plus économique, en garantissant la cohérence, la continuité et la sécurité des systèmes d’information de l’entreprise, et répondre de façon pertinente aux sollicitations d’utilisateurs de plus en plus consommateurs, tentés par les charmes d’une informatique nomade, légère et séduisante.

Sur le cœur même de son métier, il doit satisfaire aux besoins contradictoires de standardisation qui, seule, garantit la maîtrise des coûts et de la qualité de service et de différenciation pour intégrer les besoins d’un marché de plus en plus versatile. Enfin, responsable de personnel, il doit développer les compétences internes pour enrichir sans cesse son offre et entretenir la motivation tout en composant avec les pressions des directions générales et du marché en faveur de l’externalisation et de l’offshore.

C’est donc un métier plus que jamais composite où se mêlent, chaque jour, le détail et la stratégie, le très court terme et le long terme, la maîtrise technique comme le sens de la communication et de la négociation. Le DSI doit sans cesse arbitrer entre ces différents horizons de temps et d’espace et tirer parti de chaque composante de sa culture professionnelle.

En professionnel, le DSI sait qu’il doit desserrer cet étau de contraintes pour créer une dynamique de performance où l’excellence opérationnelle et la vision stratégique ne s’opposent pas mais se renforcent.

Il dispose pour cela d’une palette d’outils et de solutions qu’il doit, avec son équipe, gérer avec discernement en parfaite transparence. La gouvernance des systèmes d’information apporte désormais un cadre global de références et de métriques sur lequel le DSI peut s’appuyer pour construire l’articulation entre la vision d’ensemble et sa déclinaison opérationnelle.

L’informatique, pour d’obscures raisons de technicité et de langage a pu longtemps échapper aux règles de contrôle courantes dans toutes les fonctions de l’entreprise. Cette situation n’est évidemment plus acceptable. Les DSI l’ont compris et ont engagé une véritable rupture, la gouvernance imposant une discipline collective fondée sur le partage d’outils d’analyse, de décision et d’action qui ne peut que servir la fonction

La construction d’une vision stratégique des relations entre la finalité de l’entreprise et les systèmes d’information est devenue une composante clef du métier de DSI. La gouvernance répond à une exigeance de clarification des relations entre acteurs et de transparence des décisions. Ce souci émane bien sûr des directions générales qui souhaitent être rassurées quant à la bonne exploitation des ressources de l’entreprise. Les directions utilisatrices et les informaticiens en attendent également les conditions d’un dialogue serein sur l’évaluation des performances et la recherche d’une meilleure efficacité.

Le DSI, visionnaire et organisateur, partenaire des métiers et gestionnaire des services au quotidien, a besoin de soutien pour remplir ces missions difficiles.

La gestion des interactions au sein de l’entreprise devient désormais un sujet beaucoup plus central que le seul choix des fournisseurs ou des techniques, où il excelle par construction. L’urbanisation et la gouvernance sont indispensables pour clarifier les enjeux, mais ne doivent pas se limiter à être de simples techniques. C’est pourquoi le DSI doit acquérir cette densité émotionnelle que la technique ne développe pas spontanément pour être mieux armé et donc plus efficace. La culture socio-technique du DSI le situe plus généralement dans un monde rationnel, les problèmes ne pouvant être résolus que par une approche logique. Il ignore trop souvent la force des procédures molles et des enjeux de pouvoir. Aussi, pour être un agent de changement reconnu, il doit mieux communiquer, être attentif aux interactions, développer les solidarités et rendre l’informatique non seulement indispensable mais aussi désirable aux yeux des dirigeants comme à ceux des utilisateurs.

C’est pourquoi, loin de devenir obsolète, ce métier, renouvelé et dynamisé dans une logique d’entreprise étendue, reste irremplaçable pour garantir aux entreprises le meilleur usage des technologies de l’information, de la communication et de la connaissance.

PS : pour une vision renouvelée du débat, je vous invite à visiter le blog de Chris Anderson, consacré à l'analyse du phénomène "long tail", sur lequel il illustre les évolutions majeures de la relation entre informatique grand public, celle qui fait plaisir dans la vie quotidienne, et informatique professionnelle, celle qiu dit toujours "non" ! A lire notamment cet article "qui a encore besoin d'un DSI ?" dont voici un extrait !
"the next wave of workers, who come from Gen Y and are also referred to as Millenials. The gestalt of the Millenials (a.k.a., the "I'm special" generation) is that they grew up with a boundless sense of self-importance, always have had the Internet, love to share digital content, need to be constantly challenged, want high-level responsibilities immediately, expect a work-life balance with telecommuting options, and will go around IT practices and policies without hesitation."
ttp://www.longtail.com/the_long_tail/2007/02/who_needs_a_cio.html