Technologie(s) et société de la connaissance

De l'informatique au numérique, du XXe au XXIe siècle

 

Le monde des technologies de l’information est en train de vivre une révolution qui est tout sauf tranquille. Depuis des années, les techniques issues du web, historiquement reléguées à la sphère privée, grignotent le monde de l’informatique d’entreprise. Pour certains il faut s’en inquiéter, pour d’autres s’en réjouir, internet et le web sont en passe de devenir le moteur central du système d’information de l’entreprise. La "consumérisation de l'IT" est un processus de déstructuration /reconstruction d'une puissance considérable comme toutes les grandes transformations techniques de l'histoire.  Mais, cette fois, elle concerne instantanément tous les habitants de la planète. Cette accélération dans le temps et dans l'espace alimente une vague de transformations sans précédent.

Dans quelques années, toutes les applications, tous les services, tous les accès pourront emprunter les techniques et les modèles d’affaire inventés par le web. Dès lors l’informatique ne sera plus un élément d’infrastructure, piloté par les coûts, mais sera devenue l’essence même de l’entreprise, se confondant avec ses processus, nourrissant par un flux constant d’informations complexes tous les rouages de l’organisation. Le phénomène d'ancilarisation de l'informatique, traitée sans ménagement comme un pur centre de coûts taillable et corvéable à merci laisse exangues les budgets informatiques, mais ouvre largement le champ de l'innovation aux métiers. Car pour beaucoup de dirigeants, l'innovation, ce n'est pas de l'informatique et il est légitime de laisser s'ouvrir des centres de compétences "digitaux" en dehors de la DSI. Les métiers ont besoin de cette capacité de créativité que donne l'usage pertinent des techniques de traitement de l'information. Si la DSI, contrainte, ne peut leur donner cet oxygène, ils vont le rechercher par leurs moyens propres à travers leurs budgets de marketing, de communication, d'investissement...Cet éclatement, subi plutôt que conscient, met à mal la cohérence du système d'information et fractionne les données qui sont le capital central de l'entreprise.

Il est encore possible de réconcilier les deux dimensions dans une vision unifiée, tonique et cohérente, des actifs numériques de l'entreprise démarche novatrice qui sera la signature des entreprises du XXIe siècle.

Il s’agit là d’une autre aventure qui dépasse le champ de la technique et impose un changement radical dans l’attitude des dirigeants. Ils ont pu pendant des décennies déléguer la construction et le pilotage de  la « mécanisation » des processus manuels historiques des entreprises, couches d’activités régaliennes, logiques transactionnelles  que les ERP ont réussi à traiter efficacement  non sans douleur initiale. La révolution informatique est ponctuée depuis cinquante ans  de grandes phases de rupture où se mêlent innovation réelle et souvent emphase marketing. Mais le PC, les ERP, les logiciels de CAO ont changé de nature  le traitement de l’information. Ces révolutions passées n’ont pas toutefois changé la nature de l’entreprise. Elles n’ont pas altéré le fonctionnement historique en silos et en pyramides, ni la segmentation des compétences.

Cette fois, ce sont les dirigeants et les métiers qui sont en première ligne. Les directions du marketing ont été les premières à en mesurer la portée. Connaitre et comprendre intimement le client est devenu le ressort vital de la compétitivité. Les entreprises nées dans le monde du web pour faire de l’e-commerce pratiquent à merveille la symbiose entre leur modèle marketing et les techniques du web. Les webanalytics sont le symbole de cette cohérence intime. L’information, minute après minute, est l’actif majeur de l’entreprise qui pilote son chiffre d’affaires comme en régate.

Jamais l’humanité n’aura produit, échangé, stocké autant d’informations. Le MIT estime qu’en une année nous produisons cent fois toute l’information produite depuis l’origine de l’humanité et ce chiffre croît de façon exponentielle. Ces informations sont la matière première de la décision dans tous les domaines de l’activité, que ce soit pour le consommateur final devenu son propre expert et s’appuyant sur l’avis de ses pairs, ou pour le fournisseur en entreprise étendue, partenaire en co-design de la conception et de la vente de produits complexes dont la totalité de la gestation est désormais numérique.

Ce monde que l’on commence à caractériser par l’appelation Big data a généré ses nouveaux outils : appareils mobiles surpuissants, réseaux à haut débit ultra-performants, cloud computing. Un iPad est aujourd’hui aussi puissant que la machine de calcul mythique des années 85, le Cray. L’informatique du nuage est un ensemble  de solutions qui associe la fourniture d’un programme applicatif et sa mise à disposition à travers internet. Il suffit à l’entreprise d’y intégrer ses propres données – organisation, produits, clients, fournisseurs – pour que l’application soit mise à la disposition de tous ceux qui en ont besoin et constamment adaptée, et ce sans investissement en capital ni délai.

Poussées par la consumérisation massive de l’informatique, ces solutions sont éprouvées par des centaines de millions d’utilisateurs quotidiens et font preuve dans les usages les plus courants, comme la messagerie, d’une fiabilité sans défaut  majeur.

L’informatique d’entreprise s’est construite en additionnant des couches de complexité, liées aux choix d’organisation et aux évolutions techniques, qui en font souvent un écheveau coûteux à entretenir, impliquant des compétences multiples. La révolution numérique apporte une décomplexification majeure du traitement de l’information mais remet les données au cœur de la compétition économique. Or la maîtrise des données n’a pas fait l’objet des soins nécessaires. Beaucoup d’incohérences subsistent, compensées à grand frais par des usines informatiques.

Aujourd’hui le marché ne propose pas encore de solution globale. Il y a des réponses partielles intéressantes et éprouvées, comme la messagerie, les outils collaboratifs, voire certains champs applicatifs comme le CRM. Mais sur le plan fonctionnel beaucoup de problèmes internes restent actuellement et transitoirement sans réponse du marché. 

 Il sera nécessaire encore longtemps d’assembler les solutions issues du nuage et les systèmes existants pour reconstituer le système d’information unifié, assurer la cohérence des données internes et celles traitées à l’extérieur en toute sécurité. Il faut également garantir la sécurité des données et leur rapatriement en cas de défaillance du fournisseur ou de réversibilité du contrat. Le nuage n’est pas non plus un ensemble homogène. Face à un marché naissant, il faut être en mesure d’exercer des choix documentés et de les  contrôler. C’est un exercice méticuleux qui implique de nombreuses compétences internes.

Mais rien ne pourra ralentir la transformation en cours. Elle est radicale. Elle va alimenter une nouvelle ère de performances économiques basée sur le rapprochement fertile d’informations naguère isolées et ignorées. Non seulement les hommes échangeront les informations pertinentes pour prendre, à chaque instant, des décisions informées, et en rendre compte, mais ils le feront en compagnie de machines elles-mêmes connectées en réseau, l’internet des objets. La mise à disposition d’informations contextuelles à chaque niveau de l’organisation, comme de la société, percute le modèle classique, déjà ébréché, de la descente d’informations filtrées. Chacun a pris l’habitude d’accéder à toutes les informations dans sa vie quotidienne et attend de l’entreprise de lui fournir tous les moyens de travailler efficacement sans délai inutile.

 

Exemple d'architecture intégrant des capteurs au système d'information de l'entreprise

Source : http://rfid.net/

Aussi, la révolution de l’information ne peut plus être poussée par la seule technique. Elle rend indispensable l’implication personnelle des dirigeants pour en prendre le leadership. Il ne s’agit plus de choisir entre un Blackberry ou un iPhone, mais entre un modèle dépassé d’organisation et de gestion, et des modèles novateurs riches en promesses.

C’est l’affaire des seuls leaders.

 

Les priorités 2012 des DSI, vues des Etats-Unis...

Alors que sur cette rive de l’Atlantique on parle beaucoup de restrictions budgétaires, comme si le budget informatique des entreprises était infiniment compressible et représentait un fardeau considérable pour les entreprises, quels sont les thèmes mis en avant sur l’autre rive de l’Atlantique ?

A quelques heures de la cérémonie de remise du prix du directeur des systèmes d’information de l’année 2011, le 7 décembre, treizième édition, par 01 Business & Technologies, j’ai lu avec beaucoup d’intérêt l’éditorial du président du magazine américain CIO, Michael Friedenberg.

Voici la liste de ses priorités pour les CIOs  en 2012.

10. Data becomes liquid. It will flow like water downhill, in the path of least resistance. Data management must be pervasive and protective.

9. Consumerization of IT explodes. Far beyond device management and bring-your-own-technology, businesses will feel the force of social, mobile, cloud, UI design and gamification. Emerging players such as ­Box.­net, ­Dropbox, Jive and ServiceNow will be surprisingly relevant.

8. UI becomes UE. The comsumerization of IT will also quickly shift attention from the user interface to user engagement. You’ll be measured on how well employees and customers engage with your solutions.

7. E-commerce doubles down on social and mobile. Following the arc of user behavior, social and mobile commerce will expand to make up 20 percent to 30 percent of your overall e-commerce transactions.

6. Virtualization goes viral. Server and storage virtualization? Done. Now the focus moves to desktop, data and mobile virtualization—while addressing security needs, of course.

5. Operationalize cloud. Moving from hype to adoption, cloud conversations now center on implementing, managing and securing solutions.

4. Befriend or battle the CFO and CMO. Given economic pressures and the movement toward automated marketing, you’ll spend more time with these peers. Do you want to compete for cash or collaborate? Your choice.

3. Internal and external growth intensifies. One focuses on transforming internal business processes while the other looks to IT to improve customer engagement and increase revenue. Do you and your team have the skills to drive both?

2. The global economy looms larger. Whether the malaise lingers or disperses, you’ll be forced to rethink and re-examine everything in light of the mega-trends of mobile, social, cloud, big data and consumerization. Freedom and flexibility are the watchwords here.

1. CIO relevance is tested again. CIOs in every industry must master these 10 trends and help your business benefit from them. Move decisively to secure the influence and power you’ve rightfully gained in the past decade. Jump in and add value.

Pour le secteur public américain, les priorités identifiées par l’Association des CIO des états, créée en 1969, une année avant le CIGREF, the National Association of State Chief Information Officers (NASCIO) recoupent largement les précédentes en mettant toutefois plus l’accent sur les infrastructures.

1. Consolidation / Optimization: centralizing, consolidating services, operations, resources, infrastructure, data centers, communications and marketing "enterprise" thinking, identifying and dealing with barriers

2. Budget and Cost Control: managing budget reduction, strategies for savings, reducing or avoiding costs, dealing with inadequate funding and budget constraints

3. Governance: improving IT governance, data governance, partnering, inter-jurisdictional collaboration, industry advisory boards, legislative oversight - achieving proper balance, agencies participating as members of a "state enterprise"

4. Health Care: the Affordable Care Act, health information and insurance exchanges, health enterprise architecture, assessment, partnering, implementation, technology solutions, Medicaid Systems (planning, retiring, implementing, purchasing)

5. Cloud Computing: scalable and elastic IT-enabled capabilities provided "as a service" using internet technologies; governance, service management, service catalogs, platform, infrastructure, security, privacy, data ownership, vendor management, indemnification, service portfolio management

6. Security: risk assessment, governance, budget and resource requirements; security frameworks, data protection, training and awareness, insider threats, third party security practices as outsourcing increases; determining what constitutes "due care" or "reasonable"

7. Broadband and Connectivity: strengthening statewide connectivity, public safety wireless network/interoperability, implementing Broadband Technology Opportunities Program (BTOP) grant

8. Shared Services: business models, sharing resources, services, infrastructure, independent of organizational structure, service portfolio management, marketing and communications related to organizational transformation

9. Portal: maturing state portal, e-government, single view of the customer/citizen, emphasis on citizen interactive self-service, accessibility

10. Mobile Services/Mobility: devices, applications, workforce, security, policy issues, support, ownership, communications, wireless infrastructure

Ces listes font émerger beaucoup de points communs entre les  centres d’intérêt des deux communautés, DSI des entreprises ou du secteur public.

Il est clair que l’informatique du nuage s’impose comme thème fédérateur. Dans le monde de l’IT, concentration, virtualisation, optimisation des infrastructures et des services sont au cœur de la performance économique mais aussi de la flexibilité du service, opéré par des services partagés efficaces. L'optimisation technique et économique passe par l'exploitation pertinente des potentiels du nuage. Cet optimisme tranche avec le réel scepticisme qui demeure en France, peut-être devant le manque de maturité des offres européennes actuelles et le flou de leur modèle économique mais aussi juridique.

Que ce soit pour le consommateur ou le citoyen l’accès libre et facile à tous les services informationnels est devenu une évidence. Tout doit être pensé pour faciliter la vie de l’utilisateur externe. Ceci est d’autant plus nécessaire que la consumérisation de l’IT donne au client l’accès, par les réseaux sociaux, aux avis multiples des pairs. Il ne s’agit plus d’informer les clients ou les citoyens mais d’obtenir leur engagement. Le web est devenu un « medium chaud », qui séduit, convainc, force à l’adhésion. Ceci est aussi crucial pour les équipes internes qui doivent retrouver dans leur entreprise ce dont ils bénéficient à l’extérieur… La mulitplication des outils mobiles d'accès à l'information renforce le besoin de disponibilité, de fiabilité de la distribution de l'information. Le domaine de la santé est mis en évidence dans le secteur public, les Etats-unis ayant pris conscience que seule une rupture technologique permettra de faire avancer leur système de soins, à la fois très coûteux et inéquitable.

Notons que pour le secteur public, la dimension sécurité joue un rôle majeur, comme le développement de la qualité des infrastructures, ce qui laisse penser que les réductions budgétaires ont pu avoir dans ces domaines des résultats néfastes. Les contraintes budgétaires restent bien présentes : la rationalisation des dépenses est toujours une figure imposée. Mais globalement ressortent de ces préoccupations un souci d’investissement dans l’avenir, un avenir informé où consommateurs, collaborateurs, citoyens partagent des flux d’information continus pour prendre, en fonction du contexte, les meilleures décisions. Applications et infrastructures se fondent dans un environnement virtuel de traitement de l’information puissant, fiable, efficace dans lequel chacun peut puiser à sa guise selon ses besoins pour agir.

Au moins autant que les thèmes mis en évidence dans ces deux listes complémentaires, il est intéressant de mentionner les sujets qui n’y apparaissent plus : ERP, desktop, réseau, développement, et plus curieusement compétences… Tout se passe comme si le temps des questionnements sur les infrastructures techniques et applicatives classiques était révolu. Cela doit fonctionner ! L’énergie informatique est largement disponible avec le niveau de qualité et de coût attendu, même s’il faut continuer à faire des efforts de maîtrise et rationalisation des coûts et de qualité de service. Le manque de compétences ne semble plus un obstacle.

Le DSI doit donc consacrer beaucoup plus de temps encore à intégrer dans sa stratégie les vecteurs de transformation de son entreprise et de son organisation pour coller aux besoins des métiers et des clients et exploiter la masse considérable d’informations générée par l’activité économique et par les réseaux sociaux.

Ce qui est vrai de l’autre côté de l’Atlantique ne peut être inutile de ce côté-ci…

Il y a une constante : dans tous les cas, le DSI est soumis à la pression du résultat pour démontrer sa pertinence…

http://www.cio.com/article/695458/Top_Ten_Tech_Predictions_for_2012

Et pour les irréductibles, ici sont listées tous les sites se prêtant à l’exercice de prédictions…

http://www.enterprisecioforum.com/en/blogs/jdodge/my-top-six-top-10039-it-and-technology-p

 

La DSI est-elle soluble dans le nuage ?

Cet article, fruit d'une initiative conjointe des trois derniers présidents du CIGREF, a été publié dans  01 Informatique Business et Technologies N°2091 du 1er juillet 2011

La tentation de construire un système d’information à partir de briques achetées dans le commerce  par les directions métiers n’est pas nouvelle. C’est  la promesse classique des éditeurs promoteurs d’une informatique « prête à l’emploi ». Pour servir leur stratégie et soutenir leurs processus opérationnels, les entreprises grâce à leur DSI, ont toujours cherché les solutions économiques et rapides en s’assurant, au-delà de la technique du moment,  que le système d’information de l’entreprise conserve son unicité et sa cohérence. La promesse de valeur de l’informatique du nuage, ou « cloud computing » doit donc être analysée avec méthode et lucidité.

La révolution informatique est ponctuée de ces grandes phases de rupture où se mêlent innovation réelle et emphase marketing. Certaines sont sans lendemain. D’autres, comme le PC, les ERP,  internet ont changé de nature  le traitement de l’information. Mais à chaque étape l’informatique s’est enrichie de solutions nouvelles impliquant des compétences qui se sont substituées aux modèles antérieurs, permettant à la communauté informatique de se renouveler en s’adaptant en permanence aux changements techniques.

L’informatique du nuage est un ensemble  de solutions qui associe la fourniture d’un programme applicatif et sa mise à disposition à travers internet. Il suffit à l’entreprise d’y intégrer ses propres données – organisation, produits, clients, fournisseurs – pour que l’application soit mise à la disposition de tous ceux qui en ont besoin et constamment adaptée.

On y retrouve les mêmes éléments que ceux souvent promis par l’industrie du logiciel et des services : haute disponibilité, fiabilité, mutualisation, sécurité, coûts adaptés à l’usage réel de la solution, temps de déploiement minimaux. Poussées par la consumérisation massive de l’informatique, ces solutions sont éprouvées par des centaines de millions d’utilisateurs quotidiens et font preuve dans les usages les plus courants, comme la messagerie, d’une fiabilité sans défaut  majeur. Balayer d’un revers de la main les arguments en faveur du développement d’une nouvelle informatique en nuage serait donc inutile et suspect de corporatisme.

Là où la communauté informatique peut s’émouvoir, c’est que l’informatique en nuage dispense l’entreprise d’installations informatiques propres puisqu’il « suffit » de se connecter à internet à travers n’importe quelle plateforme, PC, smartphone, tablette, quelque soit le système d’exploitation employé. Les traitements et la sauvegarde des données sont faits à distance par le fournisseur de service dans ses fermes de serveur. Ceci diminue la complexité des projets, puisque les phases de conception et de réalisation sont limitées au choix d’une solution pré-définie. Cela dispense également l’entreprise de s’équiper en infrastructure de production et de stockage. On gagne en temps et en coûts d’infrastructures et de services ce qu’on perd totalement en souplesse.

Or l’informatique d’entreprise s’est construite en additionnant des couches de complexité, liées aux choix d’organisation et aux évolutions techniques, qui en font souvent un écheveau coûteux à entretenir, impliquant des compétences multiples. Si les conditions de mise en œuvre de cette nouvelle informatique sont simples, elles impliquent néanmoins un important travail de transformation de l’informatique des entreprises, donc des investissements aussi bien dans les métiers que dans l’informatique. En effet les contraintes du nuage sont souvent très éloignées des conditions d’exploitation habituelle de l’informatique d’entreprise :

-       toute application doit être accessible à partir d’un navigateur

-       l’accès au réseau internet public à partir de tout point de l’entreprise doit être performant, permanent, sécurisé

-       toute application peut être opérée à partir de tout support : PC, tablette, smartphone, téléviseur

-       les applications sont standard et mutualisées et ne permettent pas une adaptation fine aux besoins

Les systèmes d’information se sont construits en quarante ans avec un patchwork de solutions qui en  font un ensemble certes ordonné et réellement approprié aux besoins mais complexe. Remplacer cet édifice par un autre patchwork de solutions trouvées sur internet ne réglerait pas le problème de la simplification et de la cohérence du SI.

Aujourd’hui le marché ne propose pas de solution globale. Il y a des réponses partielles intéressantes et éprouvées, comme la messagerie, les outils collaboratifs, voire certains champs applicatifs comme le CRM. Mais sur le plan fonctionnel beaucoup de problèmes internes restent sans réponse du marché.  Certains domaines comme le transactionnel lourd ou la conception assistée par ordinateur (CAO)  ne sont pas appropriés en raison de flux massifs de données qu’ils impliquent. Il est nécessaire d’assembler les solutions issues du nuage et les systèmes existants pour reconstituer le système d’information unifié, assurer la cohérence des données internes et celles traitées à l’extérieur en toute sécurité. Il faut également garantir la sécurité des données et leur rapatriement en cas de défaillance du fournisseur ou de réversibilité du contrat. Le nuage n’est pas non plus un ensemble homogène. Les solutions et les fournisseurs ne se valent pas tous et il faut être en mesure d’exercer des choix documentés et de les  contrôler. C’est un exercice méticuleux qui implique de nombreuses compétences internes.

Les DSI ne sont en rien hostiles au nuage qui dans certains domaines répond parfaitement à leurs besoins. Déchargés de tâches d’exécution, ils peuvent ainsi mieux se consacrer aux applications à plus forte valeur ajoutée métier comme  au développement de l’innovation dans les domaines qui n’ont été encore que faiblement explorés. Il est évident que l’internet des objets, la numérisation de l’ensemble des produits et services tout au long de leur vie, la généralisation de l’entreprise numérique entre fournisseurs et clients constituent des défis nouveaux pour  la DSI qui doit en devenir  à la fois orchestrateur et inspirateur. Le monde des technologies de l’information exigera encore le déploiement de talents internes, ouverts et adaptables, capables de tirer le meilleur parti des propositions du marché et de développer ainsi les vrais vecteurs de différenciation et de compétitivité. Les femmes et les hommes de l’informatique d’entreprise, comme des SSII, devront, une fois encore, se renouveler et acquérir des compétences nouvelles.

Le nuage ne doit pas être une solution en quête de problème. Ce n’est, aujourd’hui comme hier, qu’un outil avec ses promesses et ses limites, qui doit être progressivement intégré dans le portefeuille des entreprises pour ce qu’il sait bien faire avec pragmatisme et discernement. C’est également pour les entreprises individuelles, les TPE et certaines PME et ETI un ensemble de solutions efficaces qui leur permet de rapidement de bénéficier d’outils innovants, flexibles et peu coûteux. Symbole de la numérisation de notre société, l’informatique en nuage est donc sans conteste un composant majeur des systèmes d’information des entreprises et des collectivités.

La communauté des TIC a su relever par le passé le défi de la technicité et la maîtrise des coûts et de la qualité. L’informatique en nuage n’est qu’une opportunité de  plus. Non, la DSI n’est pas soluble dans le nuage. Elle seule peut offrir la garantie de son exploitation professionnelle et pertinente.

Jean-Pierre Corniou, ancien président du CIGREF (2000-2006)

Didier Lambert, ancien président du CIGREF (2006-2008)

Bruno Ménard, actuel président du CIGREF 

 

La consumérisation de l’IT, une nouvelle page de l'histoire... et un nouveau défi

 

Pour comprendre l’évolution du monde des technologies de l’information, il faut regarder où se trouve l’épicentre économique de chacun des vagues de la révolution informatique, puis numérique. En reprenant à Jacques Attali la notion de « cœur », on constate que s’il n’a jamais été en Europe, la « cœur numérique du monde" s’est déplacé en soixante ans de la côte Est vers la côte Ouest des Etats-Unis. Si c’est l’usage qui bouleverse les organisations et les comportements, c’est bien la puissance des firmes technologiques qui rend cette transformation possible. C'est sur la côte pacifique que sont nés les idées et les produits qui aujourd'hui faconnent le monde numérique. Ainsi, si les résultats publiés en juillet 2011 par Apple sont à nouveau spectaculaires, ce n’est pas seulement parce que cette firme a révolutionné en quelques années le monde de la mobilité avec un nombre étonnamment réduit de produits, iPod puis iPhone et iPad, c’est parce qu’elle apporte aux clients, particuliers comme entreprises, des réponses pratiques, simples, homogènes à des problèmes de cohérence et de déploiement mal résolus jusqu’alors. On peut également saluer la performance durable de Microsoft dont le vaisseau amiral, Office, demeure incontournable dans la société de l’information. Office est un standard, et, en fait, le vrai moteur des systèmes d’information de l’entreprise. Enfin Google et Facebook s'imposent également parmi les leaders de la transformation numérique.

Ces succès économiques redessinent un paysage désormais centré sur les besoins des individus et non plus sur ceux des entreprises. L'informatique professionnelle devient un cas particulier,qui conserve certaines spécificités, d'un phénomène global qui concerne les sept milliards de terriens.

Le web imprime sa marque. La simplicité est bien le maître mot de l’époque. On veut aller vite, sans s’embarrasser de complexité inutile, exploiter les standards pour suater d'une application à une autre, quelle que soit la machine, pour avoir le maximum de satisfaction. Innover, serait donc rendre simples les choses… Jusqu’où ira-t-on ? Quelles conséquences pour ces cathédrales de complexité que sont encore les systèmes d’information d’entreprise ? Quelles leçons doivent tirer les DSI de cette évolution ultra-rapide qui propulse au coeur de la réflexion stratégiques des produits et services qui n'existaient pas, sous cette forme, il y a deux ans, comme les tablettes, les "apps"  et l'informatique en nuage ? 

Le monde des technologies de l'information est habitué à vivre des cycles de dix ans

A chaque étape de la révolution des technologies de l’information ses héros et ses entreprises emblématiques. Dans les années soixante-dix c’était IBM face à ses concurrents du BUNCH… Pour ceux, nombreux, qui ont oublié cet épisode de la saga numérique, rappelons que dans le monde des grands systèmes IBM, hégémonique, était opposé à plusieurs concurrents de niche Burroughs, Univac, NCR, Control Data, Honeywell qui ont tour à tour cédé… Puis ce fut le temps des mini-ordinateurs de DEC très belle entreprise qui n’a pas su continuer à innover pour réinventer la percée technique mais aussi conceptuelle qu’elle avait réussi. Le succès de Compaq et Dell, en revanche,  a été alimenté par la recherche de rupture dans les modèles économiques, mais sans innovation « client ». La réduction de coût n’est pas une stratégie de long terme car il faut alimenter le désir du client. Savoir que son fournisseur améliore sans cesse sa marge d’exploitation ne comble pas d’aise si en contrepartie de sa  contribution à la prospérité de son fournisseur, le client ne retrouve pas une valeur tangible.Dell ne séduits plus alors que son modèle industriel est performant.  Apple vend cher des produits très profitables parce que le client l’accepte car il se sent gratifié. Dans un autre secteur c’est ce que fait à merveille Audi.

L’innovation fonctionne lorsqu’elle se justifie par elle-même, sans marketing lourd, sans mode d’emploi, sans stress. Tout ce qui est complexe, rigide, prothétique, en revanche, ne fonctionne simplement pas dans un monde instable.

Pour les DSI, la leçon doit être claire : leur mission n’est pas seulement de résoudre les problèmes actuels, et certainement pas d’en poser, mais surtout d’ouvrir le chemin de la prospérité future. Et la baisse du budget informatique pratiquée avec constance au cours des dernières années ne peut remplacer une stratégie à long terme de transformation dynamique de l’entreprise qui implique des investissements avisés. Pour cela, DSI et direction générale, conjointement, doivent réviser leurs priorités pour exploiter la dynamique du marché des technologies de l’information au seul profit de leurs entreprises. La tentation historique de dédaigner, voire nier, l’apport du marché grand public à l’informatique professionnelle a été jusqu’alors très forte. Il est d’ailleurs assez troublant de constater que c’est parmi les informaticiens de métier que l’allergie anti-Apple atteint parfois l’hystérie, le dernier épisode ayant été le choix de RIM Blackberry, réputé « sérieux », contre l’iPhone, ludique… comme si l’informatique professionnelle ne pouvait pas être également un objet de plaisir. Car au-delà des querelles superficielles qui n'intéressent que le petit monde des spécialistes, le seul sujet majeur est la préparation des entreprises à la transformation numérique du monde. C'est bien en s'inspirant de l'informatique grand public, et son bouquet de solutions innovantes, que l'informatique d'entreprise doit définir ses objectifs de la décennie 2010.

L’erreur est interdite. Or il est absurde de chercher dans les vagues précédentes d’innovation informatique la réponse aux problèmes d’aujourd’hui et de demain. La rupture fondamentale réside dans la remise à plat des  méthodes. En effet  l’ensemble des outils – logiciels, méthodes de projet, réglages de la relation maîtrise d’ouvrage/maîtrise d’œuvre, formation – déployés dans les entreprises a été conçu pour automatiser  de façon artisanale des fonctions existantes. Ce travail est désormais derrière nous. Il a connu son apogée avec le déploiement des grands ERP dans les années quatre-vingt dix et des grands systèmes régaliens transactionnels, bancaires, facturation, réservation. Cet édifice a été complété dans les années 2000 par la mise en place des systèmes de conception numérique. C’est sur ce socle maintenant robuste et sans innovation majeure qu’il a été possible de réaliser sans révolution  une baisse du budget informatique par optimisation et rationalisation. Ce travail tend de façon asymptotique vers un seuil de tolérance à partir duquel toute réduction se traduit par une dégradation de la performance. Les vieilles recettes ne fonctionnant plus qu’à la marge -externalisation, offshore… - il faut alors changer d’échiquier.

Où on ne parle plus d’informatique...

Le problème posé aujourd’hui aux entreprises est bien différent. Il ne s’agit plus d’être compétitif par la seule baisse des  coûts, mais par l’innovation sur le marché mondial. Nous sommes entrés dans un monde où les modèles classiques sont devenus obsolètes. Aucune grande firme ni PME ni échappe. L’ère des « cost killers » est révolue, celle des vrais innovateurs commence. Les entreprises nées de l’internet et du web ont mis en œuvre cette stratégie d'innovation qui a poussé au développement du nuage et de tous ses services, dont l'e-commerce, car elle est dans leur ADN. Innover par une exploitation des outils issus de l’internet et du web est bien la seule solution.

Ceci passe par une transformation interne du management  et  un changement des relations avec l’environnement, client, fournisseur, parties prenantes. 

Le changement du modèle de fonctionnement interne est sûrement la clef ultime de la performance. Le passage de l’ère de la main-d’œuvre à celle du cerveau d’œuvre implique un changement de paradigme : le contrat de travail n’est plus un contrat de subordination à durée indéterminée, mais doit devenir un acte d’adhésion réciproque à un projet partagé, pour un temps, dans l’intérêt commun des parties. Le salaire est un élément majeur de cet échange, mais il n’est pas suffisant. Le droit à émettre des propositions, à créer individuellement comme  à contribuer en équipe à la créativité globale de l’entreprise est au moins aussi important pour attirer et développer les talents des membres de la communauté de travail. La faculté de coopérer en réseau à l'innovation ouverte n'est plus pour les entreprises innovantes, comme par le passé,  une trahison, mais devient une obligation, car elles ont compris que l'innovation est le résultat du choc des idées dans des réseaux multi-disciplinaires.

Changer ses relations avec son environnement, clients comme fournisseurs, est ainsi vital. Les fournisseurs ne peuvent plus être traités comme des sous-traitants corvéables mais font directement partie de la chaîne de valeur. On a même vu  des constructeurs automobiles contraints de racheter leurs fournisseurs exsangues car ils sont incontournables dans la mécanique fragile de leurs approvisionnements. Or la mauvaise santé de ces fournisseurs étaient souvent le résultat de prix de vente tirés à l’extrême. Les clients mal traités ont plus de liberté pour chercher ailleurs, et le manque de fidélité s’explique par la capacité des clients à devenir les experts de leur propre chaîne d’approvisionnement car ils disposent désormais de toutes les informations pour le faire efficacement. Une entreprise du XXIe siècle se nourrit de relations respectueuses et bi-directionnelles avec ses clients et fournisseurs, car chacun peut apporter un élément majeur dans la construction de la performance globale. Ceci  implique un partage large des données et non pas une vigilance maniaque et sourcilleuse. "L'open data" est un vecteur de progrès pour tous, car c'est la capacité à exploiter les combinatoires d'information qui crée de la valeur, et non plus la possession d'un cimetière de données propriétaires.L’entreprise étendue suppose le respect de règles de jeu claires où les performances de productivité sont construites, gérées et partagées de façon équitable. Cela passe par une circulation efficace de l’information et un partage réel des données. 

C'est aussi pour la DSI l'heure de nouveaux choix

Orchestrer ces changements pour les DSI, femme ou homme d'information, d'imagination et d'ouverture au changement, paraît une voie naturelle. Mais pour y parvenir complétement, il faut faire un gambit et sacrifier sa plus belle pièce, l'ordinateur, qui colle trop au XXe siècle pour propulser l'image du XXIe. Etre directeur des ordinateurs n'est pas un objectif. Abandonner l'infrastructure au profit du contenu est donc un choix douloureux. Il me paraît aujourd'hui d'autant plus indispensable qu'enfermer les utilisateurs dans des choix rigides se révèle... impossible. Les études montrent que malgré les interdits, la pénétration de l'informatique grand public au sein des entreprises est inexorable...  Il serait plus judicieux de ne pas mener un combat perdu d'avance pour concentrer son énergie sur les vrais sujets d'avenir, ceux qui créent de la valeur... 

Evidemment, ce monde ouvert qui puise dans le web son énergie est déstabilisant. Il lamine les convictions anciennes, les modèles d'autorité, les modèles économiques. Mais il en a toujours été ainsi. L'innovation, cette fois, n'est plus confinée dans la sphère technique, elle touche toute la société et modfie les relations de pouvoir. C'est inconfortable, inachevé, troublant pour les esprits cartésiens que nous prétendons être. Néanmoins c'est une formidable opportunité pour entreprendre, bousculer, créer de nouvelles formes et de nouveaux emplois.

Il n'y a rien de plus léger, impalpable et sans maître que les idées. Les transformer en solutions pour un monde en changement est un magnifique défi.

 

 

 

La gouvernance des systèmes d'information, levier de l'innovation

L’évolution du rôle du système d'information  implique la maîtrise d’une vision à 360°  des évolutions de l’organisation et de son environnement. Dans les entreprises et organisations marquées par une forte transformation de leur métier,  de leur environnement réglementaire, des exigences des clients,  la traduction en systèmes opérationnels de ces pressions constantes nécessite une capacité d'exécution sans faille dans des contextes budgétaires tendus. Les DSI ont réussi depuis dix ans à hisser l'efficacité opérationnelle au meilleur niveau et à monitorer de façon transparente leurs performances. Mais il faut aussi être capable d’anticipation et de veille pour ne pas se laisser surprendre par les évolutions du contexte.  La gestion des risques est un élément clef de la planification stratégique de la DSI. Elle doit permettre de consolider l’itinéraire  de déploiement de nouvelles solutions, de la vision amont à la mise en œuvre opératoire par chaque collaborateur.

Bien évidemment, c'est un exercice difficile qui demande une vigilance constante puisque la qualité opértionnelle d'aujourd'hui ne garantit en rien la performance future. Or les DSI au cours de ces années de crise ont été confrontées à des exigences souvent violentes de réduction de coût, accompagnées d'une marche souvent forcée vers les restructurations, l'externalisation et l'offshoring, perçus non pas comme des outils à exploiter rationnellement, mais comme des leviers imposés pour forcer les transformations.

Alors que les poussées technologiques ne se ralentissent pas, avec l'irruption des smartphones et tablettes, les "apps" et l'informatique en nuage, les réseaux sociaux, plébisicités par les utilisateurs et les directions métiers, la DSI ne peut se contenter de gérer un repli vers des fonctions purement opérationnelles. Elle doit reprendre l'initiative au coeur de l'entreprise en exercant avec compétence sa mission historique de garantie de l'alignement du SI avec les métiers. Ce n'est que par une gestion dynamique de l'innovation qu'elle peut y parvenir. La  DSI numérique de ce début de XXIe siècle doit être en mesure d'assurer le leadership de l'innovation  en rendant le rêve technologique accessible, fiable et en toute sécurité.

La gouvernance des systèmes d’information rassemble aujourd’hui les méthodes et outils pour y parvenir. La maturité de Cobit et ValIT permet à la DSI d’étayer sa démarche sur des référentiels solides et construits sans réinventer les processus critiques. L’auditabilité interne et externe des  référentiels renforce la crédibilité des démarches de la DSI. Les outils existent. Les meilleures pratiques sont codifiées. L’observation de ces règles et pratiques est une garantie de la pertinence des choix et de l’alignement des ressources informationnelles en fonction des attentes des organisations.

Dans des enveloppes budgétaires limitées, et avec des échéances qui imposent une grande réactivité,  choisir est plus que jamais renoncer. Investir dans les systèmes d’information doit répondre à des objectifs prédictibles et mesurables en réduisant la part d’incertitude.

Le déploiement d’une stratégie de gouvernance des systèmes d’information n’est pas un exercice conceptuel : c’est un outil de décision qui doit permettre de résoudre des problèmes visibles. Des performances opérationnelles jugées médiocres, des coûts opaques, des projets qui n’en finissent pas, des prestataires inefficaces, des montées de version qui se passent mal, sont autant de symptômes. La gouvernance répond à une demande de clarification des relations entre acteurs et de transparence des décisions.

Le processus de gouvernance doit constamment veiller à ce que «les méthodes et procédures, disciplinées et pro-actives, sont mises en œuvre pour garantir que les niveaux de service appropriés sont fournis à tous les utilisateurs des technologies de l’information en phase avec les priorités métiers et à un coût acceptable » (Foundations of Service Level Management, CobiT).

Loin d'une vision théorique du système d'information, le processus de gouvernance doit permettre de construire et diffuser largement les réponses aux questions clefs de la performance du système d'nformation.

Les questions suivantes doivent être portées à l'ordre du jour des structures en charge de la gouvernance et les réponses apportées par l'organisation doivent faire l'objet d'une élaboration collective, publique, datée, chiffrée et auditable.

1. Déclinaison d’une vision globale d’alignement stratégique à travers les référentiels d’entreprise et l’urbanisation, validée par les directions métiers. Le SI doit répondre aux questions clefs de la stratégie, le modèle de Porter étant un bon outil pour resserer les questions sur des thèmes vitaux pour l'entreprise.
2. Choix explicite des niveaux d’intervention des acteurs du marché (make or buy piloté). Il faut identifier les sujets où l’externalisation n’est pas convaincante, n’a pas livré les gains escomptés ou l’amélioration visée de la qualité de service et mettre en œuvre de plans de redressement.
3. Processus de maîtrise de la demande de systèmes tant en travaux neufs qu’en maintenance : comment gérer de façon proactive  les demandes de changement de système qui n’ont pas d’impact rapide ? ou qui impactent des systèmes dont l’espérance de vie est limitée ?
4. Implication du management opérationnel de l’entreprise dans les décisions de lancement et de déploiement de nouveaux systèmes : mettre en évidence les domaines SI pour lesquels l’entreprise subit des décalages par rapport à la concurrence, benchmarker les meilleures pratiques
5. Financement solidaire entre fonctions de la réduction de la complexité applicative et technique : lutter efficacement contre l’obésité informationnelle pour baisser les coûts de stockage, de réseau, de logiciels périphériques, de licences en surnombre
6. Choix des outils pertinents de pilotage intégrés dans le système de contrôle de gestion : travailler avec le contrôle de gestion pour intégrer les paramètres SI dans le reporting
7. Association étroite des utilisateurs et directions métiers à la construction d'une vision innovante qui doit intégrer "sans couture" l'innovation technique dans les pratiques sociales
8. Prise de position sans équivoque sur les sujets liés à l'économie du web : réseaux sociaux, accès au web, "webification" des applications, e-commerce, e-reputation...

Les thèmes de réflexion et d'action ne manquent pas. On peut regretter que trop souvent poussée par la seule dimension audit, la gouvernance ait pu apparaître comme une surcouche de contrôle coûteuse, rigide, bureaucratique. Beaucoup de DSI hésitent devant la portée de l'investissement, difficile à justifier en période de disette budgétaire.  Il n'en est rien si on en fait une application pertinente pour répondre aux questions posées par les directions générales et les utilisateurs sur la pertinence des invetsissements Si et sur leur qualité perçue au quotidien. Une application raisonnée et professionnelle des référentiels de gouvernance apporte transparence et dynamique au pilotage des systèmes d'information. Ne pas y recourir est s'infliger un handicap.

 

La fin du modèle unique de "Personal Computer"

Avec la brillante consécration des tablettes, dont plus de quatre-vingt modèles étaient présentés au Consumer Electronic  Show de Las Vegas, du 6 au 9 janvier 2011, le cauchemar des DSI confronté à la multiplication des plate-formes d’accès à l’information ne fait que s’amplifier. Naguère – et comme disait John Chambers, président de Cisco lors d’une table ronde du CES, « dans notre métier, deux ans c’est déjà de l’histoire » - le paysage était simple. Le choix des utilisateurs se limitait entre un PC fixe et un PC portable, et il fallait déjà effectuer des arbitrages parfois douloureux.

Les téléphones intelligents qui ont fait leur apparition avec le Blackberry ont déjà crée une brèche dans les politiques de standardisation des parcs  de PC et de téléphones des entreprises. Comme le Blackberry est entré dans l’entreprise par le haut, le comité de direction, le DSI a eu quelque peine à en proscrire, puis à en cantonner l’usage à une population privilégiée. L’émergence de l’iPhone en 2007 a accéléré le phénomène en ouvrant un nouveau front dans la guerre PC/Mac, celui de l’affrontement Blackberry/iPhone, en général  arbitré par l’acceptation de la coexistence des deux plate-formes aux mérites similaires.

Mais au-delà des flottes officielles de ces machines, dont il est difficile de cantonner l’usage à une population bien ciblée, les DSI ont dû se résoudre à accepter les pénétrations sauvages initiées par les utilisateurs se dotant eux-mêmes de ces objets, désormais abordables, et désireux de les connecter aux systèmes internes de l’entreprise. Puis, pour corser la difficulté,  est apparu Google et son ambitieux système Android poussé par plusieurs acteurs innovants comme Samsung et HTC, sans négliger la contre-offensive de Microsoft avec Windows Mobile 6.5.

L’apparition de la tablette d’Apple, en mai 2010, seulement, a de nouveau bousculé les lignes à peine stabilisées des responsables de parc informatique. Cette fois ce sont les directions métier qui ont rapidement compris l’intérêt de ces machines dans de nombreux usages  et l’ont rapidement imposé. Le nombre de tablettes offertes sur le marché va se multiplier, avec des sous-segments dans cette offre qui couvre déjà une large gamme de taille, de système d’exploitation (RIM vient d’y entrer avec sa Playbook) et donc d’usages.

Cette rapide transformation du paysage conduit aujourd’hui, à leur corps défendant, les DSI à devoir sinon intégrer, tout au moins prendre sérieusement en considération la coexistence de trois plate-formes distinctes, l’ordinateur personnel, le téléphone intelligent et la tablette, chacune pouvant fonctionner avec plusieurs systèmes d’exploitation, Windows, MacOS ou iOS, RIM, Android 3.0… Face à l’inventivité des industriels et aux désirs des utilisateurs, le rêve de la normalisation des systèmes d’exploitation et des matériels s’éloigne définitivement.

D’autant plus que vient s’inviter à ce modèle une quatrième couche, le « grand écran » haute définition, naguère appelé téléviseur, dont l’usage en entreprise est appelé à se développer  à la fois pour projeter devant des auditoires élargis les informations et présentations, mais aussi pour servir de support à la visio-conférence de plus en plus exigeante en qualité d’image et de son, ou encore de point de contact client pour l’e-commerce et la publicité personnalisée. Le CES 2011 a consacré l’avènement de la télévision connectée à internet dont les usages sont multiples dans les salons domestiques comme en entreprise et qui va s’imposer comme solution de continuité entre le monde des « vieux médias » et celui du web.

Trois nouveaux écrans viennent donc, en quelques trimestres, s’imposer dans le paysage professionnel. Tous permettent de produire et d’échanger des données, du son et des contenus multimédia. Tous sont connectés au réseau internet. Face à cette offre, le traditionnel PC, lourd et pataud, perd de son attractivité dans tous les usages de consultation et d’échanges. Il demeure encore incontournable pour des tâches de saisies lourdes ou de calcul complexe, lui-même ayant remplacé les stations dédiées au calcul ou à la CAO. Mais l’émergence des « apps », la puissance de l’informatique en nuage vont rapidement donner aux autres plate-formes des caractéristiques similaires à celles du PC.

Le DSI doit donc repenser la stratégie de « poste de travail » pour raisonner sous un triple éclairage : taille et portabilité de l’écran, nature de l’interface homme/machine (clavier, écran tactile…), fonction. La politique du poste de travail doit devenir ouverte, flexible et très appropriée aux usages des différentes communautés. Elle doit non plus intégrer par défaut la mobilité mais servir avec conviction une politique de mobiquité des compétences et des acteurs.

Bien naturellement se posent les problèmes classiques qui freinent la pénétration en entreprise des innovations issues du grand public : la sécurité et le coût. Là aussi, la solution n’est certainement pas l’interdiction peu réaliste mais la pédagogie, l’incitation à la maîtrise des coûts, qui peuvent être partagés entre le salarié et l’entreprise et la recherche systématique et partagée de l’efficacité opérationnelle. Des salariés participant à la dynamique de l’aventure numérique seront reconnaissants à leur employeur, plus motivés et certainement enclins à moins mesurer leur amplitude de travail.

C’est d’ailleurs pourquoi de nombreuses entreprises se sont récemment engagées dans une politique totalement en rupture par rapport aux visions antérieures. Plutôt que de mettre en place un catalogue toujours dépassé par l’innovation, elles proposent le BYOD. Comprenez « Bring Your Own Device », apportez l’outil de votre choix. Après tout personne naguère ne nous a imposé de choisir entre Waterman et Parker ! Pour promouvoir cette continuité numérique qui est de toute évidence la nouvelle manière de travailler de la génération Y, et maintenant Z, de grandes entreprises donnent le choix à leurs salariés d’apporter au travail leur propre machine. Il ne s’agit pas de PME aventuristes, mais de firmes établies comme Kraft Foods avec 97000 salariés ou Procter&Gamble. De façon plus limitée, Cisco offre à ses salariés le choix entre PC et Mac. Ceci implique de fournir une infrastructure de réseau robuste, de gérer la sécurité de façon dynamique en responsabilisant les acteurs, car c’est plus une affaire de management que de technique, et de trouver une base économique équitable.

Pour démentir Alan Carr, il faut ouvrir l’entreprise au monde foisonnant de la technologie. L’ère des mainframes est définitivement achevée, inventons les stratégies qui permettront à tous les collaborateurs d’être moteurs de cette nouvelle ère, celle de la connaissance numérique.

Article également publié sur 01 Business

Pour une approche pragmatique et audacieuse de la gouvernance des systèmes d'information

Beaucoup de DSI s'interrogent sur les conditions de mise en oeuvre d'une stratégie de gouvernance des systèmes d'information qui permette à la fois de régler de façon transparente les problèmes opérationnels, ce qui est très souvent leur priorité immédiate, mais aussi de créer un courant durable d'intérêt et d'engagement de leur direction générale sur les thématiques systèmes d'information encore souvent perçues comme opaques... La réconciliation de ces objectifs souvent jugés contradictoires est indispensable. La bonne nouvelle est qu'elle est possible.

Ce texte a été publié dans un ouvrage collectif écrit par les enseignants de l'Ecole de Management des Systèmes d'Information de Grenoble "Stratégie et pilotage des systèmes d'information", qui développe une vue complète d'une approche contemporaine des systèmes d'information telle qu'elle est enseignée dans cette structure dynamique.

 

Le fonctionnement des grandes structures, entreprises comme organisations publiques a été totalement transformé par les moyens informatiques qui y ont été déployés depuis maintenant quarante ans. Plus récemment les PME et les entreprises individuelles ont également pu exploiter les bénéfices des technologies de l’information, qui se sont démocratisées grâce à la micro-informatique et au web. Mettant en œuvre ces techniques, les entreprises ont pu accélérer leur cycle de développement, croître tout en gagnant en fiabilité, en productivité et en réactivité dans leur gestion courante. Plus encore l’informatique a nourri l’innovation en permettant d’exploiter de nouveaux territoires commerciaux, géographiques, techniques. Sortant de leur isolement par l’échange de données informatisé puis internet, les entreprises se sont constituées  en réseaux « d’entreprise étendue » au sein desquels se nouent des coopérations et partenariats qui dépassent la simple relation client/fournisseur. Puissant moyen de développement des relations entre les acteurs, au sein des entreprises comme entre entreprises, et, ultimement avec le client final l’informatique en réseau constitue le système nerveux de cet ensemble de flux d’informations et de connaissances qui caractérise « la société de l’information ».

Si la production et l’échange de produits et services sont aujourd’hui, dans le monde, totalement soutenus par le déploiement de moyens de traitement de l’information, cette économie nouvelle dépend, pour son développement, de la maîtrise de l’ensemble des composants techniques, organisationnels et comportementaux qui ont permis son essor. L’informatique est progressivement devenue une ressource critique dont la performance dépend de multiples décisions, émanant d’une pluralité d’acteurs, dont la coordination et la pertinence ne peuvent résulter de mécanismes spontanés.

Cette complexité, source de fragilité et de risques, doit être pilotée. Naguère intuitif et pragmatique, ce pilotage doit devenir industriel, prédictif et mesurable. C’est pourquoi les choix des entreprises en matière de technologie de l’information, la maîtrise de leur fiabilité, de leur coût et de leur usage ont rendu nécessaire l’émergence d’une nouvelle discipline, la gouvernance des systèmes d’information. L’observation des règles et pratiques qu’elle propose est une garantie de la pertinence des choix et de l’alignement des ressources informationnelles au regard des attentes des organisations.

 

1. L’informatique, un perpétuel mouvement

Si les outils informatiques ont permis cette profonde transformation du monde économique, l’industrie informatique elle-même y a également largement contribué par son dynamisme propre. Ce secteur, marqué par la croissance, l’innovation et l’entrepreneuriat, représente un modèle pour les industries traditionnelles et une vitrine de la mise en œuvre de ses propres solutions.  Fédéerant de nombreux acteurs, constructeurs, éditeurs, intégrateurs, sociétés de conseil et de service, a elle-même connu de puissantes vagues de transformations depuis les années soixante. Naguère élitiste, rare et chère, l’industrie informatique, qui se confond aujourd’hui avec celle des télécommunications, est devenue une industrie de masse puissante et globale, s’adressant aussi bien au monde professionnel qu’au monde de  la consommation domestique.

Le déploiement des systèmes d’information en entreprise n’est pas un processus simple par lequel les entreprises exerceraient un choix raisonné entre solutions stables proposées sur étagère par le marché autour de normes qui s’imposeraient à tous. C’est au contraire un mouvement continu d’élaboration itérative de solutions entre les différents acteurs du système, fournisseurs comme clients. La puissance propre de l’industrie des technologies de l’information est un facteur majeur d’influence sur les décideurs. Mais au-delà des limites du « marché professionnel » qui est resté étanche aux influences externes pendant quarante ans, un fait nouveau s’est imposé : l’informatique et les solutions se déploient désormais plus vite hors du périmètre professionnel dans le monde grand public. Cette généralisation du fait numérique remet profondément en cause les méthodes de conception, de production et de distribution des « programmes informatiques », désormais regroupés dans une approche globale de « systèmes d’information ». Naguère technique, l’approche moderne des systèmes d’information accorde une place majeure aux décideurs des métiers comme aux utilisateurs, appelés à intervenir dans la conception des systèmes comme dans l’optimisation de leurs usages.  Elle intègre également l’influence des pratiques et comportements issus du grand public  dans cette vague d’innovation identifiée comme le Web 2.0.

Globale, omniprésente dans la vie des entreprises comme des particuliers, l’informatique tend désormais à se fondre dans un ensemble de services, que certains appellent « le nuage » et qui va progressivement regrouper les composants historiques des systèmes d’information. Cette évolution va bouleverser à nouveau dans les années à venir les concepts d’organisation comme les outils techniques des systèmes d’information, et le partage historique entre l’informatique professionnelle et l’informatique grand public.

Si l’articulation entre les composants systèmes va sans nul doute se transformer une fois encore, il est indispensable de comprendre et maîtriser cette évolution qui ne fait pas disparaître les finalités propres de l’informatique et des systèmes d’information au service de l’entreprise.

La politique des systèmes d’information d’une entreprise doit permettre d’apporter les réponses les mieux adaptées à ses besoins stratégiques et opérationnels, compatibles avec  ses ressources. Elle doit donc être en mesure de répondre aux deux questions fondamentales de la direction générale : dispose-t-on de la meilleure combinatoire de systèmes au regard de notre stratégie ? gère-t-on  avec efficacité et efficience les ressources que l’on consacre à cette mission ?

Si la question de l’alignement des systèmes sur les finalités de l’entreprise se pose depuis les origines du mouvement d’informatisation dans les années soixante-dix, période où les coûts étaient si élevés qu’il fallait opérer des choix drastiques entre les fonctions à « informatiser », l’informatique a longtemps échappé aux logiques de contrôle qui ont été déployées plus précocement dans les autres fonctions. Son caractère novateur, et donc instable, lui a conféré ce privilège temporaire  Ce n’est que depuis dix ans que l’on a pris conscience de l’ampleur des risques pris par une médiocre maîtrise de la fonction informatique et système d’information, ce qui a donné au concept de gouvernance de systèmes d’information une forte visibilité.

En effet, le contrôle de la gouvernance des systèmes d’information prend encore plus de sens quand l’omniprésence des outils informatiques conditionne totalement les performances des entreprises et des personnes.

 

2. L’alignement du système d’information, un exercice indispensable et complexe

L’informatique désormais dégagée de son statut privilégié d’industrie pionnière doit répondre aux mêmes normes de contrôle que les autres vecteurs qui contribuent à la performance des entreprises.  Comme pour toute autre ressource, les finances, la technologie, les compétences, la force commerciale, la seule finalité de l’informatique et des systèmes d’information est de servir la stratégie de l’entreprise et son adaptation permanente au contexte dans lequel elle opère.

Si ce principe est bien clairement posé dans les intentions des commanditaires des systèmes d’information comme dans celles de leurs réalisateurs – architectes, développeurs, exploitants- , la réalité perçue dans les entreprises est très souvent décevante. Cette distorsion entre la vision et la perception tient  à la complexité des systèmes d’information qui résultent de l’addition de couches techniques elles-mêmes instables et d’une organisation et de comportements sociaux et psychologiques qui confèrent aux systèmes d’information leur spécificité socio-technique.

La problématique du contrôle revêt donc depuis quelques années une dimension capitale. Force est de reconnaître qu’elle ne se simplifie pas. On a constaté que la seule innovation technique contenue dans les outils ne permettait plus l’atteinte des résultats exigée par le niveau croissant d’investissements que requièrent les systèmes d’information. Cette exigence appelle donc une nouvelle approche de la politique des systèmes d’information beaucoup plus centrée sur l’atteinte de résultats  probants que sur le déploiement de techniques, plus sur la transformation des usages que sur la gestion des moyens.

 

2.1 Un développement induit par les opportunités techniques

Le prodigieux succès du déploiement de l’informatique dans les entreprises s’est réalisé en plusieurs vagues induites par des innovations techniques. De ce fait, les technologies de l’information se sont progressivement insérées au cœur du fonctionnement des entreprises par poussées successives, sans plan cohérent, au gré des propositions techniques, de la stratégie marketing et des réussites commerciales des éditeurs et constructeurs de matériels. Il s’agissait de faire mieux et plus vite les tâches habituelles du monde de l’entreprise en introduisant à la fois l’esprit de modernité associé aux technologies et la recherche d’efficacité… Ce sont les processus quantitatifs et répétitifs qui ont été les premiers à être informatisés : comptabilité, commandes, facturation, paye. Puis compte tenu de la capacité des outils, d’autres processus au cœur des métiers ont fait progressivement l’objet d’une informatisation : ordonnancement, gestion de production, maintenance, conception.

Les systèmes d’information ont été d’abord développés dans les plus grandes entreprises, dotés de compétences internes et de capacité d’achat de ressources du marché. Chaque entreprise a donc construit son propre parcours en assurant la convergence des besoins exprimés par ses propres utilisateurs et des ressources techniques internes et acquises. Ce modèle fragmenté n’a pas favorisé la standardisation des techniques et des ressources. Les solutions de marché comme les progiciels et les solutions intégrées – ou ERP, enterprise resource planning – ne sont apparues que dans les années quatre-vingt-dix et leur adoption a été accélérée par la perspective du passage à l’an 2000 qui a nécessité la mise à niveau de la plupart des solutions propriétaires. Mais malgré les intentions initiales, le degré de standardisation s’est révélé faible.

Il est compréhensible que dans ce contexte technique et organisationnel, le développement des systèmes d’information n’ait pas été harmonisé, chaque projet se dotant en général de son propre modèle de données, souvent imposé par la technique choisie, et de ses propres règles d’architecture technique et fonctionnelle.

L’usage des systèmes s’est intégré de façon plus ou moins fluide dans le fonctionnement des entreprises, ajoutant au fil du temps de nouveaux outils aux pratiques traditionnelles de management. La planification globale de ces développements, en dépit des tentatives de la structurer au sein de schémas directeurs des systèmes d’information, n’a pas réussi à convaincre en dépit des moyens significatifs accordés par les entreprises à l’élaboration des ces outils. La vitesse de déploiement de ces schémas directeurs s’est révélée insuffisante par rapport aux attentes des organisations. Ainsi, les mouvements se sont réalisés la plupart du temps au détriment de la cohérence, et donc des coûts. Le système d’information s’est donc élaboré par couches et la mise en convergence a posteriori des différentes couches se révèle un exercice délicat et coûteux. Aussi les informaticiens préfèrent obtenir le niveau minima requis d’interopérabilité par des moyens techniques, qui viennent à leur tout alourdir le système global, plutôt que par une refonte globale perçue comme encore plus aléatoire. Ces solutions apparaissent à court terme comme des palliatifs, qui pénalisent les entreprises anciennes par rapport aux nouveaux venus.

Or les entreprises dépendent de plus en plus fortement de l’efficacité de leur système d’information pour atteindre leurs objectifs. Des solutions nouvelles de gouvernance ont émergé et se déploient de façon inégale dans les organisations. Une approche réaliste de la gouvernance s’impose pour faire franchir aux entreprises un palier de performance nouveau en matière de SI.

 

2.2  L’alignement stratégique face à des défis nouveaux

L’alignement stratégique entre les systèmes d’information et les objectifs de l’entreprise est devenu aujourd’hui une préoccupation constante des DSI comme des directions générales. Mais ce thème recouvre aujourd’hui des situations plus larges et plus complexes que lors de la phase initiale de couverture fonctionnelle. La plupart des grands processus transactionnels des entreprises sont désormais supportés par des systèmes d’information qu’il fait maintenir et faire évoluer. Mais au-delà de ce socle, de nombreux besoins apparaissent pour répondre aux sollicitations d’un environnement mouvant. Il y a ainsi consensus pour reconnaître que les  ressources informationnelles et cognitives constituent un moyen majeur de différenciation compétitive dans une économie de l’immatériel. Or leur gestion est moins mature et se révèle plus délicate que les autres ressources de l’entreprise. Si dans les premières décennies du développement de l’informatique il s’agissait surtout de rationaliser des processus conventionnels pour accroître la productivité et la vitesse, les enjeux de l’investissement dans les technologies de l’information, de la communication de la connaissance ont changé de nature. La logique de pilotage de l’informatique doit intégrer cette nouvelle donne sans négliger la gestion sans cesse plus coûteuse des systèmes historiques (ou « legacy systems »).

Construits pour résoudre les problèmes économiques internes, les commandes, la facturation, la paye, la comptabilité, les systèmes d’information ont fondamentalement été conçus dans une logique « centripète » et régalienne pour ramener l’information de la périphérie vers le centre, le siège, et consolider l’image patrimoniale,  juridique et sociale de l’entreprise.

Or pour répondre aux défis des entreprises modernes, les systèmes d’information doivent obéir aujourd’hui à quatre impératifs complémentaires que l’on peut qualifier de « centrifuge » : satisfaire aux besoins de l’entreprise étendue, mettre le consommateur au cœur de l’entreprise, être capable de composer de nouvelles combinatoires de ressources en cas de changement de périmètre et attirer de nouveaux collaborateurs imaginatifs et motivés.

-        La dynamique de l’entreprise étendue

L’économie moderne impose au contraire que l’entreprise soit en permanence accessible de l’extérieur par tous ceux qui contribuent à son fonctionnement. Elle doit devenir ouverte et polycentrique. La satisfaction des contraintes légales et sociales comme des nécessités du pilotage doivent être conçues comme un sous-produit des processus opérationnels, et non plus comme un objectif majeur. Ses systèmes doivent être accessibles à tous les fournisseurs pour leur permettre de connaître, sans intermédiaire ni délai, les prévisions de production, les appels d’offres, les commandes, l’état des règlements… Les portails doivent ainsi devenir plus attractifs, plus simples et efficaces. Convaincre un fournisseur par la réduction des coûts d’intermédiation est aussi un argument de négociation

-        La transformation de la  relation avec le client

Comme le fournisseur, le client revendique le droit à être traité en partenaire. Mais, dans une économie fluide et compétitive, il est encore plus vital pour l’entreprise de le convaincre et de le fidéliser. Pour cela elle doit apprendre à communiquer avec lui dans sa langue mais aussi dans son langage. Le client veut à tout moment tout savoir des produits et services qu’on lui propose, et pas seulement pendant les heures ouvrables. Ainsi un catalogue est le plus souvent vu de l’intérieur de l’entreprise à partir des impératifs internes, ou habitudes, techniques, commerciales, organisationnelles. Le client n’a que faire de ces considérations. Il n’attend qu’une chose, sa satisfaction, et si possible immédiate. D’immenses progrès doivent être accomplis pour rendre l’entreprise, et ses produits, accessible, ouverte, compréhensible. Or l’expérience démontre que le client pressé de la génération internet est toujours mieux informé que le vendeur du réseau classique. Il ne se borne pas à éplucher les notices des producteurs, mais consulte les sites des revues spécialisées et les forums pour recueillir l’avis et les conseils de ses pairs, jugés plus objectifs et mieux informés que le point de vue officiel. Or ces sites ne renvoient jamais à ces sources d’information multiples. La coopération entre le point de vue officiel de l’entreprise – ou des collectivités – et ces réseaux informels d’où émergent une véritable expertise est encore embryonnaire. Les entreprises n’ont pas encore intégré le fait qu’elles ne disposent plus du monopole de l’information et répugnent à orienter vers d’autres points de vue.

-        La flexibilité organisationnelle dans des périmètres en mouvement

La demande de nouveaux systèmes est alimentée par l’évolution constante du contexte de l’entreprise. La concurrence accrue accélérant le cycle de vie des produits, les nouvelles contraintes réglementaires, l’élargissement des territoires, avec leur diversité juridique et fiscale, le degré plus ou moins intime de coopération entre les composants de l’entreprise étendue sont autant de facteurs qui induisent des évolutions de système d’information. L’entreprise doit être en mesure de se recomposer et de se réinventer rapidement. Changer d’organisation, ouvrir de nouveaux territoires, acquérir de nouvelles entités ou se marier avec des concurrents sont des exercices que l’informatique conventionnelle rend lents, compliqués, aléatoires. Or l’informatique héritière  des millions de lignes de code fruits de trente ans d’histoire ne peut constituer un frein aux changements indispensables. Dans le processus de rapprochement entre entités, la vitesse est essentielle ; c’est elle qui permettra de dégager les synergies désirées, de repenser les structures pour leur donner de la visibilité et du sens et engager vis-à-vis des clients comme du personnel une nouvelle dynamique de performance. La perspective d’une accélération de la modification des périmètres des entreprises rend nécessaire un découpage novateur de leurs architectures de systèmes et de leurs infrastructures.

-        La réponse aux attentes de nouvelles générations de salariés

Le changement de comportement des collaborateurs est lié à l’apparition de jeunes générations rompues dès leur jeune âge au maniement d’outils informatiques sophistiqués qu’ils s’étonnent de ne pas avoir exploités en entreprise. Or ces outils sociaux et coopératifs sont fondés sur des logiques d’échanges constants qui ne connaissent pas de barrières spatio-temporelles.

Alors que la mobilisation de « l’intelligence compétitive», ou « business intelligence », au cœur de l’économie de l’immatériel, demeure une pratique floue où se mêlent l’usage de systèmes techniques coûteux et mal exploités, comme les outils de management de la connaissance et d’aide à la décision, et des pratiques de management conventionnelles, l’observation et l’adoption des pratiques issues du web constitue pour les entreprises une opportunité de transformation. La réflexion sur le soutien permanent à la prise de décision et au développement des connaissances  constitue un des thèmes les novateurs de l’alignement.

 

A ces facteurs de mutation interne, se sont récemment ajoutés de nouvelles perspectives techniques qui apportent dans le paysage des systèmes d’information de fortes opportunités de rupture. Le mouvement dialectique entre l’évolution des  besoins de l’entreprise et l’offre du marché continue mais en transcendant le cadre classique du processus expression de besoins/ déploiement de solutions.  Il s’agit des offres classées sous le vocable générique «  software as a service » (SaaS) dont la spécificité est de proposer une solution sur étagère, directement accessible sur internet, et dont la mise en œuvre n’implique ni développement interne, ni capacité de production informatique propre, ni investissement.  Il s’agit de s’abonner à un service, payé à l’acte, dont on exploite le potentiel pour résoudre des problèmes internes. Ces services répondent parfaitement bien aux besoins génériques de l’entreprise, comme la messagerie, voire les outils de productivité individuelle, d’autant plus que l’entreprise n’a pas de base installée.  Leur pénétration est plus complexe dès lors qu’il s’agit de systèmes fonctionnels faisant appel à d’autres données de l’entreprise.

 

La montée en puissance de ce type de solution offre des possibilités très intéressantes dans la capacité des entreprises à exploiter, à la demande, les seuls outils dont elles ont besoin, sans délai ni coût initial. Ces solutions ne dispensent en aucun cas d’une réflexion sur leur adéquation en termes de coût et de valeur aux problématiques de l’entreprise.

 

1. Pratiques de la gouvernance

 

Si le terme « gouvernance » n’a fait que récemment son apparition dans le vocabulaire des systèmes d’information, la gouvernance, comme « ensemble de règles et de méthodes pour piloter rationnellement le système d’information en adéquation avec les objectifs et aux ressources de l’entreprise », est une pratique ancienne même si elle n’était pas codifiée. Le champ de l’informatique, création intellectuelle permettant à partir de concepts, de principes et de règles de construire des programmes automatiques s’est nourri dès l’origine de réflexions méthodologiques permettant de se structurer de façon cohérente. La gouvernance des systèmes d’information est une discipline qui fédère ces multiples acquis pour permettre aux acteurs de prendre, en toute connaissance de cause, des décisions documentées et pertinentes. Il est désormais indispensable que toutes les entreprises et collectivités publiques en déploient les principes de façon appropriée.

 3.1 Un cadre d’arbitrage incontesté

Des logiques contradictoires s’affrontent dans le processus d’évolution des systèmes d’information. Le besoin en système d’information est en constante mutation. Cette dynamique implique un renouvellement rapide des systèmes pour répondre sans délai aux besoins perçus, alors que les règles de rigueur et de méthode imposent une discipline forte, le respect de rôles, de formes et de délais afin de construire des systèmes robustes et opérables dans le temps.

Le champ de la décision sur les systèmes d’information n’échappe pas  aux contingences internes : priorités non arbitrées, conflits d’influence, contraintes conjoncturelles. La persistance des contraintes techniques pèse sur les choix. Alors que la volonté des métiers est de saisir les opportunités d’innovation technique pour servir de nouveaux processus, les DSI doivent intégrer la gestion du poids des investissements antérieurs : couches historiques de solutions techniques difficiles à maintenir, obsolescence de solutions logicielles, montée de version inéluctable des progiciels.

 

L’inertie des systèmes, le poids du portefeuille applicatif, les réticences des maîtrises d’ouvrage, les risques d’échecs des projets nouveaux  limitent les marges de manœuvre comme la capacité pour investir dans les solutions plus modernes et moins coûteuses. La tentation de greffer, malgré tout, des techniques nouvelles sur des logiques anciennes d’organisation risque de conduire à pérenniser l’organisation ancienne et de renforcer la complexité des systèmes. On a ainsi vu de nombreuses interfaces web totalement déphasées par rapport aux processus qu’elles étaient sensées rajeunir.

 

Les dirigeants d’entreprise ont à la fois conscience de l’importance majeure que l’information peut avoir sur le succès de leur entreprise  et le sentiment que le contrôle leur échappe. Ils contestent le volume des ressources budgétaires allouées à la fonction informatique tout en regrettant de ne pas disposer des outils les plus modernes. La cohabitation de ces attitudes extrêmes créé une frustration au cœur de laquelle se situe les DSI. Si l‘histoire de l’informatique, de ses promesses et de ses échecs a pu justifier  que l’informatique ne soit pas perçue et gérée comme une ressource comme les autres, la poursuite d’un tel traitement est aujourd’hui dangereuse alors qu’il existe maintenant des outils fiables permettant  de comprendre les risques et d’exploiter les bénéfices des technologies de l’information.

 

3.2. Les objectifs de la gouvernance

Doter la fonction informatique et systèmes d’information d’un modèle de gouvernance efficace est une décision d'entreprise que le DSI doit faire émerger et instrumenter. Cette logique est incontournable pour les managers de la DSI, et de façon plus large, pour chaque entreprise ou organisation quelque en soit le métier ou la taille. C’est à la fois une obligation de bonne gestion interne, mais c’est également répondre à une contrainte externe que la loi américaine Sarbanes-Oaxley a établi comme référence dont les régulateurs nationaux s’inspirent sous des formes diverses.

La gouvernance impose une discipline collective fondée sur le partage d’outils d’analyse, de décision et d’action. La gouvernance vise à répondre à une demande de clarification des relations entre acteurs et de transparence des décisions. Ce souci émane bien sûr des directions générales qui souhaitent être rassurées quant à la bonne exploitation des ressources de l’entreprise dans les technologies de l’information, mais aussi des actionnaires qui prennent conscience de la vulnérabilité d'une entreprise dont le système d'information n'est plus compétitif. Les directions utilisatrices et des informaticiens en attendent également les conditions d’un dialogue serein sur l’évaluation des performances et la recherche d’une meilleure efficacité dans l’allocation des ressources. En effet pour les métiers, l’utilisation des systèmes d’information n’est qu’un moyen de parvenir à leurs objectifs en concurrence avec d’autres investissements. Enfin, les régulateurs publics ont compris les enjeux de la transparence des systèmes et ne cessent de hausser leur niveau d’exigence

i.     Les objectifs du cadre de référence

Les fondements d’une politique de gouvernance se situent aux sources des meilleures pratiques managériales. Sans en dresser un tableau idyllique, il faut admettre que l’application de ces règles de base du management à la complexité du système d’information permet de clarifier un débat souvent maintenu confus faute d’un investissement suffisant des acteurs en méthodes et en langage commun. Or ce qui pouvait être difficilement accessible il y a quelques années est aujourd’hui possible grâce aux efforts de mise en forme et de rationalisation mis en œuvre par les différentes entités qui contribuent à l’élaboration d’un corpus de principes et de règles pour les entreprises.

 

Il faut en particulier mettre en valeur le travail réalisé par l’IT Governance Institute qui capitalise l’expérience de centaines d’experts et publie le « cadre de référence CobiT » (« Control Objectives for Information and related Technologies »), dont la version la plus récente est la 4.1. Le COBIT (« Control Objectives for Information and related technology »), dont la première version a été publiée en 1996, constitue la pièce maîtresse du dispositif de gouvernance. La mission du COBIT est de « rechercher, développer, faire connaître et promouvoir un ensemble d’objectifs de contrôle internationaux en technologies de l’information qui soit généralement acceptés, à jour, et fassent autorité pour l’utilisation au jour le jour par les managers et les auditeurs ». Issu du monde de l’audit à des fins de contrôle, COBIT est devenu un outil de référence permettant aux managers de l’informatique de construire une organisation et une politique cohérente par rapport aux finalités de l’entreprise. COBIT ne doit pas inquiéter par son caractère formel et exhaustif car c’est un outil souple et pertinent qu’il faut déployer en fonction de ses moyens propres. Les analyses suivantes utiliseront largement les définitions et références issues de ce corpus exhaustif.

 

Les entreprises performantes ont compris les risques et les bénéfices des technologies de l’information en trouvant les moyens concrets de gérer simultanément une série d’axes critiques :

-        aligner la stratégie systèmes d’information et la stratégie de l’entreprise

-        assurer les actionnaires et les investisseurs que la gestion du risque lié aux technologies de l’information est opérée selon les règles de l’art

-         faire partager à chaque niveau de l’organisation la stratégie et les objectifs en matière de systèmes d’information

-        faire apparaître la valeur créée par les investissements en TIC

-        mettre en place l’organisation et les processus qui permettent de déploiement de la stratégie et l’appropriation des objectifs

-        créer un climat constructif de confiance et des relations partenariales entre les métiers et la DSI, et avec les partenaires extérieurs

-        mesurer les performances des technologies de l’information

-         

Le cadre de référence doit permettre de garantir simultanément :

-        une meilleure évaluation de la performance des SI

-        une gestion des ressources des SI plus efficace

-        une gestion des risques plus pertinente

-        une amélioration de la valeur des services de l'entreprise par le biais de ses SI

-        une meilleure adéquation des SI à la stratégie de l'entreprise

 

ii. Les outils de la gouvernance

 

Prendre des décisions rationnelles dans le champ des systèmes d’information n’implique pas de façon absolue de déployer des référentiels propres aux systèmes d’information.

Les outils classiques de l’entreprise, notamment les modèles utilisés en matière de qualité totale, comme le référentiel EFQM (European Foundation for Quality Management) ou l’application de la norme ISO 9001 sont appropriés. Il est même indispensable pour la fonction SI de s’intégrer dans ces démarches collectives.

 

Néanmoins, l’exploitation des outils propres aux champs qui composent le système d’information représente un intérêt indiscutable.

Les outils se sont multipliés et recouvrent désormais toutes les étapes du système d’information : planification globale et organisation, développement applicatif, exploitation, outsourcing, conduite de projet… Le processus de gouvernance doit constamment veiller à ce que «les méthodes et procédures, disciplinées et pro-actives, sont mises en œuvre pour garantir que les niveaux de service appropriés sont fournis à tous les utilisateurs des technologies de l’information en phase avec les priorités métiers et à un coût acceptable » (Foundations of Service Level Management, CobiT).

La DSI, compte tenu de ses moyens, doit mettre en œuvre les référentiels appropriés aux missions à conduire : ITIL s’impose pour le pilotage de l’exploitation, alors que le modèle de maturité de Carnegie Mellon (CMMI) est approprié à la production et à la maintenance applicative. Le référentil CSMF permet de piloter le srelations contractuelles avec les fournisseurs, partciMais il faut assurer l’articulation des ces outils de façon légère et efficace pour éviter toute dérive bureaucratique.

La logique des « balanced scorecards » introduite au début des années quatre-vingt permet de construire un système global de management. L’application de cette méthode aux outils de la performance informatique apporte des réponses pratiques au défi de la gouvernance informatique. Définir de façon claire et synthétique les liens qui mettent en relation les différents facteurs de performance pour construire un outil de pilotage et dialogue est pour tous les DSI une préoccupation centrale qui conditionne leur efficacité et leur crédibilité. C’est un moyen d’administrer la preuve que leur direction n'est plus seulement un centre de coûts, mais un outil tonique de création de valeur,.

Le CIGREF publie sur son site en accès libre, plusieurs documents issus de cette coopération : " Vers un standard de pilotage des coûts informatiques", le plan de comptes informatiques, le modèle IGSI de benchmarking des coûts informatiques. Ces outils sont précieux et doivent aider les contrôleurs de gestion de l'informatique, qui tendent à devenir de véritables directeurs de la performance économique des systèmes d'information, à remplir non seulement leur mission d'orientation et de contrôle mais aussi de se tranformer en pédagogues de l'économie de l'information.

Le CIGREF milite pour que l’informatique devienne un champ économique maîtrisé où les décisions sont prises avec clairvoyance et sont suivies en toute transparence. Il ne fait aucun doute que cette approche désormais largement instrumentée, et parfaitement insérée dans la logique de la gouvernance et du référentiel COBIT, sera suivie avec grand intérêt par tous les DSI et leurs dirigeants soucieux de faire bénéficier efficacement leurs entreprises de toute la puissance des technologies de l’information

 

La mise en œuvre des bonnes pratiques de gouvernance reste hétérogène et globalement insuffisante selon les études de l’ISACA. Plus de 30% des entreprises interrogées, au plan mondial, avouent ne pas disposer d’un cadre formel de gouvernance. La persistance de cet empirisme ne peut que nuire au bon usage de la ressource informationnelle.

Appliquer à l’informatique dans l’ensemble de ses composantes des règles de bonne gestion et de transparence donne confiance aux acteurs de l’entreprise sur la pertinence des objectifs et sur l’adaptation des moyens engagés à ces objectifs. La gouvernance permet d’apporter une réponse instrumentée sur la stratégie informatique, les investissements, la qualité de service, la gestion des projets, la maîtrise des risques, la qualité de formation et la motivation des personnels, la politique d’achats et la performance des fournisseurs…

 

3.3  L’adaptation stratégique et tactique du système d’information aux objectifs de l’entreprise

 

Mettre en œuvre une démarche globale de gouvernance des systèmes d’information représente encore pour beaucoup de DSI un objectif difficile à atteindre. Les difficultés sont multiples et tiennent à la complexité de la gestion des différents composants techniques et fonctionnels du système d’information au moins autant qu’à l’impréparation et au scepticisme des acteurs.

3.3.1      Conviction, communication

La première étape consiste donc à convaincre la direction générale que l’informatique doit et peut sortir d’une situation floue par l’utilisation des référentiels désormais proposés sur le marché. Elle comprend une indispensable démarche de communication, puis de formation, sur ces outils qui restent encore insuffisamment connus des dirigeants comme des DSI eux-mêmes.

Au-delà cette première étape,  il est indispensable de créer rapidement un climat de confiance entre tous les acteurs :

• vérifier que les membres de la direction générale et les principaux dirigeants disposent d’une information suffisante sur les risques et les opportunités de création de valeur par les TIC (connaissance des principaux systèmes, de leur contribution aux procès critiques, de leurs coûts réels…)
• faire en sorte que les sujets IT soient régulièrement abordés lors des réunions de direction générale
• créer un espace spécifique où les sujets TIC soient abordés entre dirigeants  avec la rigueur et la franchise nécessaires et donnent  lieu à des décisions engageantes
• dynamiser la gestion de portefeuille applicatif en ne travaillant pas que sur les projets mais aussi sur les systèmes clefs de l’entreprise à partir d’une vision précise de leur « coût total de possession »  et de leur état de santé, notamment par rapport à la concurrence

3.3.2 Documentation et transparence

Parmi tous les leviers de rationalisation de la politique systèmes d’information,  il appartient au DSI en accord avec l’équipe de direction générale d’opérer un choix. Il existe en effet désormais de multiples outils accessibles sur le marché.  Il est essentiel que le système de pilotage soit approprié en volume, coût et fréquence au cadre général de l’entreprise. Le risque est de sur-spécifier le système de gouvernance  de la DSI en accumulant les outils dans un souci d’exhaustivité alors que le but est de se concentrer pour répondre aux problèmes réels ou perçus de la fonction informatique.

 

Dans un contexte économique exigeant, le système d’information doit directement contribuer à la flexibilité de l’entreprise. Les directions générales demandent donc aux DSI un effort particulier d’adaptabilité au contexte économique et organisationnel mouvant. Alors que le poids du passé tend à rendre les modifications complexes et coûteuses, ceci  impose une démarche stricte et rigoureuse de déploiement des meilleures pratiques :

• Déclinaison d’une vision globale à travers les référentiels d’entreprise et l’urbanisation
• Choix explicite des niveaux d’intervention des acteurs du marché
• Pilotage strict des relations contractuelles
• Maîtrise de la demande de systèmes tant en travaux neufs qu’en maintenance
• Implication du management opérationnel de l’entreprise dans les décisions de lancement et de déploiement de nouveaux systèmes

 

Il faut garder fermement le cap sur l’objectif de la gouvernance : le cadre général de décision doit permettre d’allouer de façon transparente les dépenses en rendant les mécanismes et facteurs de décision compréhensibles à toutes les parties prenantes. Le DSI doit pouvoir être  jugé à la fois sur le fonctionnement opérationnel de l’entité de service dont il a la responsabilité et sur la contribution mesurée de la performance de systèmes d’information aux résultats de l’entreprise Ces deux niveaux de compréhension de la performance des systèmes ne doivent pas être confondus.

 

Aussi, quatre séries de questions doivent trouver réponse dans les outils proposés par la DSI pour ses besoins propres et pour le positionnement de la fonction au sein de l’entreprise :

-        Indicateurs de qualité de service mesurés du point de vue du contrat de service qui lie la DSI aux directions métiers ; c’est la qualité contractuelle, ou excellence opérationnelle

-        Indicateurs de qualité de service mesurés du point de vue de l’utilisateur final ; c’est la qualité perçue, les utilisateurs mettant désormais en parallèle le niveau de service dont ils disposent à titre personnel et ce que propose l’entreprise

-        Indicateurs de contribution à la performance de l’entreprise permettant de vérifier que l’entreprise exploite tout le potentiel de l’IT ; c’est l’excellence stratégique

-        Indicateurs de préparation des évolutions futures ; c’est la pertinence de la vision, la capacité d’anticipation garantissant à l’entreprise que ses systèmes ne deviendront pas obsolètes. C’est un angle d’analyse insuffisamment traité mais qui revêt un caractère stratégique.

 

Ces indicateurs doivent apporter une visibilité  sur les cinq ressources exploitées par la DSI : données, applications, matériel et installations, technologies, ressources humaines, quel qu’en soit le mode de gestion, interne ou externalisé.

 

Il est évident qu'appliquer à l’informatique dans l’ensemble de ses composantes des règles de bonne gestion et de transparence donne confiance aux acteurs de l’entreprise sur la pertinence des objectifs et sur l’adaptation des moyens engagés à ces objectifs. La gouvernance permet d’apporter une réponse instrumentée sur la stratégie informatique, les investissements, la qualité de service, la gestion des projets, la maîtrise des risques, la qualité de formation et la motivation des personnels, la politique d’achats et la performance des fournisseurs…

Ce n'est pas un luxe, mais une obligation qu'il faut rendre accessible, naturelle et efficace. La gouvernance des systèmes d’information met un terme à une tradition d’opacité de l’informatique et permet d’en faire une ressource connue, maîtrisée et respectée.

Stratégie et pilotage des Systèmes d'information

Hugues Poissonnier, Jean - Paul Verjus, Sylvanne Casademont, Jean - Pierre Corniou, Arnaud Tonnelé, Renaud Cornu-Emieux, Bernard Gumb,Frédéric Lau, Raffi Duymedjian, Marc Prunier, Claudio Vitari, François Bonifacio, Christian Pilaud, Richard Collin

Collection: Stratégies et Management, Dunod
2009 - 256 pages - 155x240 mm
EAN13 : 9782100532049 - Prix TTC France 29 €

 

Dans le nuage...

Je fréquente l'excellent blog de Louis Nauges ( http://nauges.typepad.com/) au nom prédestiné (je viens seulement de m'en rendre compte : Nuages...) qui porte des coups répétés et violents contre l'informatique "canal historique" avec  ses champions bien connus. Je ne partage pas toujours son point de vue dans le détail ayant pu constater - à l'insu de mon plein gré-  à quel point l'inertie des systèmes d'information, du marché et des compétences condamnait les DSI à être souvent plus conservateurs que ce qu'ils pouvaient souhaiter. Néanmoins, nous partageons la même confiance dans le fait que les mues successives de l'informatique nous conduisent vers un monde où l'abondance d'informations conduira tous les acteurs à devoir changer leur logique de prise de décision en s'appuyant sur des outils simples, efficaces, omniprésents et omni- connectés. 

La question n'est plus maintenant "nuage ou pas nuage", mais quand, comment, pour quelles applications, à quel prix ? C'est bien l'organisation de cette nouvelle offre, qui recèle ses propres et nouveaux pièges, qui est le coeur du débat actuel. Comme cela change beaucoup de choses - citons pêle-mêle le clivage maîtrise d'ouvrage/maîtrise d'oeuvre, le paiement des licences, le cycle en V des projets, l'existence même de services exploitation au sein des entreprises...- , il y  a beaucoup de travail pour toute la communauté informatique pour revisiter son modèle d'organisation, préparer les changements de processus et de compétences indispensables à la maîtrise de ce nouvel environnement qui coexistera encore longtemps avec le passé.. 

Je vous revoie à la lecture assidue du blog de Louis, mais je publie ici un commentaire "coup de gueule"  que j'y ai mis en ligne hier.

Je tombe avec retard sur ces échanges... Je suis toujours fasciné par l'utilisation de l'argument sécuritaire comme ultime rempart aux changements en cours, dont je partage avec Louis la vision et la lourde charge d'évangélisation depuis des années.
Il suffit que d'aller dans n'importe quel bac d'imprimante de n'importe quelle entreprise pour se procurer des informations intéressantes... Et de soudoyer quelques employés mécontents pour accèder à toute l'information de l'entreprise ! Pourquoi diable monter des manipulations complexes pour aller extraire quelques ko signifiants dans les base de données de Google ou autres ? Ensuite il faut vraiment s'interroger sur ce qui mérite d'être mis sous coffre fort dans les cimetières de données que sont les SI des entreprises...Au moment où l'open innovation apparaît comme le véhicule le plus efficace des découvertes réelles, partager pour en tirer profit paraît mille fois plus efficace que de construire des lignes Maginot fictives.
Non, le vrai problème est bien ailleurs : je lisais avec effarement sur un blog que l'iPad était un produit râté car fermé, au sens propre car on ne pouvait pas l'ouvrir avace un tournevis pour se l'approprier... J'étais halluciné par l'incompréhension totale de l'auteur de ce commentaire qui nous renvoyait à la protohistoire de l'informatique. Bien entendu nous n'avons pas besoin d'un tournevis pour échanger, construire, comprendre s'enthousiasmer devant la capacité des outils modernes de nous mettre en contact et de développer notre intelligence collective. Il est rageant de voir la survivance de ces comportements égoïstes alors que nous avons tellement besoin de développer les échanges pour trouver des réponses aux grands défis de notre époque.
Oui l'informatique de demain sera un composite d'outils hyper-standards gérés dans le nuage et d'outils ultra-sophistiqués pour concevoir des produits et services et surtout s'ossuper vraiment du client... Oui, il y aura besoin de nouveaux talents d'informaticiens, capables d'agréger des composants en temps réel, sans bug, pour innover sans cesse dans notre manière de formaliser, de comprendre et de résoudre nos problèmes. Alors travaillons ensemble à ce futur sans nostalgie pour un passé qui fut en son temps excitant et porteur, mais qui est derrière nous. Franchement vous ne me ferez pas préférer la diligence à ma Prius 3 !

usRépondre15/06/2010 à 13:20

Informatique de crise... ou crise de l'informatique ?

L’informatique d’entreprise souffre. La réduction des budgets informatiques des entreprises n’est plus simplement exploitée comme un des moyens de traverser la crise en allégeant un centre de coût parmi d’autres.  L’informatique, identifiée depuis plusieurs années comme centre de coût  privilégié des campagnes de réduction de dépenses,  fait aujourd’hui l’objet d’une « attention soutenue » que certains DSI tendent à considérer comme une forme d’acharnement. Les organismes d’études revoient tous leurs prévisions d’évolution des budgets informatiques à la baisse - le chiffre de -10% pour 2009 est maintenant communément admis -  et 2010 devrait à nouveau marquer une baisse sensible des budgets informatiques. Cette érosion continue met les directions informatiques et les fournisseurs en émoi. Comment aller encore plus loin dans les réductions, alors que beaucoup a déjà été fait au cours des dernières années, sans altérer la qualité de service et compromettre l’avenir ? L’élasticité du budget informatique n’est pas aussi  infinie que ne le pensent les dirigeants et beaucoup d’entreprises sont au seuil de la rupture avec un système d’information exsangue.

 Mais au-delà de l’intensité de la pression que subissent les DSI, le problème prend une dimension plus large et touche le management même des entreprises.  L’informatique qui a été un des leviers majeurs de productivité et d’innovation n’est plus perçue comme source incontestable de transformation des entreprises. Pourra-t-elle retrouver ce statut  dans un monde dominé par l’information, transformé par le web ?

Crises de confiance

Si cette baisse des budgets continue avec tant d’intensité, alors que tous les professionnels clament qu’il faut justement  investir en informatique pour sortir plus vite de la crise économique, c’est que l’informatique d’entreprise n’apparaît plus rassembler les atouts nécessaires pour convaincre les décideurs. Elle subit une crise de crédibilité, déjà amorcée avec le bug de l’an 2000 qui a durablement marqué les esprits, et enrichie depuis  par de multiples échecs.  Elle connaît une crise de performance car les défaillances encore fréquentes, liées à sa complexification croissante, altèrent sa crédibilité alors que la plupart des applications, même courantes comme le courrier électronique, imposent une haute disponibilité. Elle vit, paradoxalement, une crise d’innovation enfin car la majeure partie des applications d’entreprise est restée à l’écart des innovations apportées par internet et le web. Le PC et ses applications courantes n’ont pas vraiment évolué, les interfaces des applications de gestion ne sont guère intuitives, les couches techniques se sont surimposées sans cohérence…

Alors que l’informatique domestique continue son expansion, traversée par des courants d’innovations majeures dans les outils et les comportements qu’ils induisent, que le monde des netbooks et des téléphones intelligents est en pleine croissance, la situation de l’informatique professionnelle interpelle.  Une révision d’ensemble s’impose. S’Il est de l’intérêt des entreprises de réinvestir dans les systèmes d’information, cela ne pourra plus être le résultat des poussées techniques ou marketing de l’offre, ni  des déclamations rituelles sur l’impérieuse nécessité d’investir sur le numérique mais d’une impulsion  des dirigeants. Seuls les dirigeants des entreprises peuvent  en effet décider de réinvestir dans les systèmes d’information. Et ils ne le feront que s’ils sont convaincus que c’est leur intérêt et non pas pour des motifs moralisateurs, esthétiques ou sentimentaux. L’informatique est un outil qui doit auto-justifier ses performances au regard de ses coûts.  Simplement. Efficacement. Et dans la transparence.

Un diagnostic aussi sévère que brutal

Or l’attitude des dirigeants envers l’informatique est rarement amène. Les points de vue convergent : les patrons n’aiment plus leur informatique.  Leur discours est récurrent :  1/ je n’y comprends rien, c’est une affaire de spécialiste 2/ c’est de toute façon trop cher 3/ ça tombe trop souvent en panne  4/ les gains (mirifiques) promis ne sont pas atteints.

Le Financial Times du 18 juin2009 titre « Does business understand technology any more ? ». Dans ce dossier spécial, on trouve une analyse  approfondie de l’incompréhension des dirigeants envers l’évolution des technologies de l’information. Ils considèrent encore qu’il s’agit d’un simple outil de rationalisation et de productivité ignorant que  leur déploiement est devenu le moyen le plus efficace de développer les relations avec les clients, d’innover et de créer de l’intelligence collective.  La litanie des critiques exprimées par les dirigeants sur les  coûts, l’opacité, le manque de résultats, l’absence de fiabilité occulte totalement les nouvelles dimensions de la création de valeur et conduisent à cantonner les TIC dans un pur rôle d’exécution.

Nicholas Carr avait tiré les premières salves en 2003 dans son célèbre article « IT doesn’t matter » dont il a fait d’ailleurs un business tant ce thème a soulevé d’échos positifs au grand dam de la profession.

L’étude annuelle menée par l’ITGI (IT governance institute) confirme régulièrement le même diagnostic. Les données de 2008 confirment une tendance lourde.  L’informatique est  certes reconnue comme un élément clef de la stratégie de l’entreprise par les dirigeants, mais ils avouent ne pas y consacrer beaucoup de temps, ce qui relativise leur intérêt, et surtout ils considèrent que l’informatique ne fonctionne pas très bien, ni en interne, ni même quand elle est externalisée ! Les dirigeants ne nient pas l’importance des systèmes d’information pour atteindre leurs objectifs, mais, manquant de confiance dans le rapport coût valeur de ce qui est fourni, hésitent à investir. Dans le doute, la baisse accélérée des coûts est la meilleure assurance d’une bonne utilisation des ressources.

La situation est paradoxale.  Quand l’informatique était rare et chère elle était objet d’étonnement et de désir alors même qu’une infime minorité y avait accès et  était en mesure de la comprendre. Aujourd’hui  l’informatique est utilisée par chacun d’entre nous, mais très mal valorisée. L’informatique a changé en profondeur le fonctionnement des entreprises au point que toute activité, tout processus s’appuie sur une  série d’outils informatiques. Mais tout se passe comme si les gains apportés par l’informatique dans tous les processus de fonctionnement tombaient naturellement dans le patrimoine commun alors que la montée  des coûts focalisait l’ensemble du débat sous la seule responsabilité de la DSI.

Une vigoureuse offensive de transformation

La question centrale n’est pas d’aimer ou pas aimer la technique informatique. Le choix est fait depuis longtemps pour les individus, qui ont plébiscité la technique. N’arrachez pas leur Blackberry et maintenant leur iPhone à un dirigeant !  Simplement, ces outils ne sont pas identifiés comme étant « informatiques » mais « high-tech ».  Ils sont valorisants, séduisants, utiles. L’informatique, elle,  se tapit  sournoisement dans les serveurs, les réseaux, les call centers, les téraoctets et les mégaflops, les « software assurance » ou les montées de version de SAP. Un monde ésotérique encore réservé aux initiés dont le dirigeant comprend qu’il faut sans cesse remettre de l’argent au pot pour avoir finalement la même chose…  Bouchée avalée n’a plus de goût. Un nouveau système tant désiré en tant que projet - on en parle dans la communication officielle, on y met les meilleurs éléments de l’entreprise - devient un objet oublié quand il fonctionne et on ne comprend pas que son coût ne tende pas spontanément vers zéro.

La question centrale de l’informatique est donc ailleurs : les progrès techniques de l’informatique apportent-ils encore  de gains de productivité visibles aux entreprises  au regard des ressources engagées ? C’est  parce que le doute s’est emparé des dirigeants qu’il convient de changer d’argument et d’outil d’analyse. Et apporter la preuve des résultats. Après quarante ans de développement de l’informatique d’entreprise, il est indispensable que la communauté des professionnels se retrouve sur un projet de transformation de ce métier pour à nouveau y attirer des jeunes talents, pour renouer avec la confiance des dirigeants et des utilisateurs et susciter une dynamique qui nourrisse l’économie et, au-delà, « le bien commun » .

La reconstruction d’une nouvelle ambition

L’informatique d’entreprise a tardé à comprendre le bouleversement apporté par la globalisation numérique. L’intensité concurrentielle a changé de nature et s’est amplifiée. Les situations acquises sont partout et dans tous les domaines fragiles. Nous sommes dans une société où l’information est omniprésente ; tous les actes de la vie courante sont accompagnés et déclenchés par l’usage d’un outil informationnel.  30% du temps d’un collaborateur est consacré  à rechercher l’information pertinente (IDC). 85% des informations d’une entreprise sont non structurées. 92 % des décisions d’achat majeur aux Etats-Unis sont précédés d’une recherche d’information sur le web. L’information et la connaissance sont au cœur de tous les actes de gestion et de transformation des organisations. Elles nourrissent également le progrès technique dont nous avons besoin pour relever les défis planétaires.

On ne se bat plus désormais contre des concurrents bien identifiés dans le même pays, le même métier. On se bat contre des adversaires lointains, longtemps ignorés ou méprisés, et soudain compétitifs. Il faut se souvenir de ce que l’on pensait  en Europe chez Usinor Sacilor ou Thyssen de Mittal… Tata ne faisait pas très peu aux constructeurs automobiles installés. On se bat plus encore contre des produits de substitution, des changements de modèle de vie et donc de consommation. L’automobile n’est plus dans les pays matures le seul vecteur de mobilité. Elle est concurrencée par les technologies du web. La télévision ne se consomme plus en famille, mais éclatée en tranches individualisées et différées. Les pratiques changent vite, font vaciller les convictions et les modèles établis. La puissance du traitement de l’information qui  a contribué au mouvement de long terme de rationalisation des processus internes des entreprises est impuissante à anticiper les ruptures. Les grandes entreprises ont longtemps vécu dans l’isolement de leurs certitudes. Elles n’ont pas vu que désormais le client était devenu informé et donc puissant.

La relation client devient intense. Nous quittons le monde du volume indifférencié pour rentrer dans la spécification individuelle et dans la continuité de l’intimité de la relation entre les fournisseurs et le client. Le monde du « shoot and forget » est révolu. Le suivi  des ventes, la qualité du service après-vente, la capacité à formuler de nouvelles propositions sont des éléments clef du « client life management ». Le phénomène de la longue traîne remet en évidence la nécessité de ne pas seulement s’intéresser aux courants dominants  générateurs de « blockbusters » mais à toutes les anfractuosités du marché.

Enfin, dans un monde marqué par la prise de conscience de la rareté des ressources, les objectifs des entreprises ne peuvent plus se résumer à une croissance infinie des volumes mais s’appuyer sur une démarche  qualitative. Le client est au cœur de cette transformation.

Le web change profondément la perspective des entreprises.

Imaginer une informatique qui sorte des fonctions classiques de gestion et de production est un défi considérable. L’informatisation n’a été motivée depuis ses origines que par la volonté  d’améliorer des processus manuels ou mécaniques connus afin d’en accroître la productivité et/ou la fiabilité.

L’informatique classique n’a pas failli à cette mission. Les grands systèmes transactionnels  soutiennent efficacement les processus de base : commander, produire, transporter, facturer, comptabiliser. En réduisant les ressources humaines affectées à ces fonctions, en améliorant la fiabilité des processus, l’informatisation a doté les entreprises d’un socle robuste et efficace. Mais cela ne suffit plus. La compétition ne se fait plus dans ces fonctions de base. Dans ce monde nouveau totalement déterminé par l’accès à l’information - « l’âge de l’accès » dont parle Rikfin - ce n’est que la maîtrise de l’information et son exploitation en termes d’innovation, de réactivité et de service qui vont constituer la matière première de la performance. Il ne s’agit plus de « simple » productivité, mais de transformation profonde. L’informatique d’entreprise ne peut plus s’appuyer sur des  cahiers des charges statiques pour envisager de nouveaux produits et services, imaginer de nouveaux processus de travail. Elle doit susciter et accompagner en souplesse les ruptures.

Les principales critiques émises par les dirigeants envers les projets informatiques  tiennent autant au coût des projets qu’au caractère aléatoire de leur impact.  Les projets coûtent cher car ce sont des projets d’ingénierie faiblement automatisés, dont les processus de construction, de validation et de mise en exploitation sont d’autant plus  lents et complexes que les entreprises disposent d’un parc appplicatif important et diversifié. Mais la vitesse de déploiement des systèmes qui résultent de ces projets est mal contrôlée, les retards de livraison sont fréquents, l’enthousiasme des utilisateurs à changer de processus opératoire souvent modéré. Les projets informatiques ne sont en fait que des projets de gestion du changement dont l’impact visible à court terme est rarement évident. Il en résulte un « effet tunnel », l’entreprise investissant en ressources qualifiées, rares et chères, pour un résultat différé et aléatoire. La compétition interne pour accéder aux ressources de l’entreprise pénalise ainsi les projets informatiques au profit d’actions plus rapides, plus visibles, mieux comprises.

Cette vision implique une rupture dans le mode de conception et de développement des applications informatiques.

Les applications web en quête de crédibilité professionnelle

Réduire la durée du cycle de développement comme accélérer l’adoption de nouvelles  pratiques ne sont pas des idées neuves en informatique. Malgré les efforts méthodologiques, les nouveaux outils comme les ERP, l’utilisation d’outil permettant d’industrialiser le développement comme les AGL (atelier de génie logiciel), les progrès des outils de gouvernance, comme ITIL ou eSCM, les résultats ne sont pas totalement convaincants. Le développement informatique reste un exercice risqué.

C’est pourquoi l’émergence de nouveaux outils issus du monde de l’internet et du web ne constitue pas la première tentative de changer la donne. Les concepts de « software as a service » et de « cloud computing » répondent aux deux écueils majeurs identifiés : la durée des projets et la capacité de déploiement rapide. La capacité des ces solutions à répondre aux besoins des entreprises reste encore à prouver tant dans leurs avantages techniques et économiques réels que surtout dans leur  contenu fonctionnel.

Le débat dans la communauté informatique sur la capacité des outils issus du web à se substituer totalement aux applications legacy ne fait réellement que commencer. La première réaction des professionnels de l’informatique et des systèmes d’information a été de railler l’internet dans ses premières années, considérant bien souvent qu’il ne s’agissait que d’un gadget dont il fallait protéger les utilisateurs professionnels. Force a été de reconnaitre que les usages professionnels du web n’ont pas été poussés par les grandes entreprises classiques, qui ont commencé par sous-estimer l’impact de ce nouveau canal, mais par des entreprises jeunes sans patrimoine informatique lourd. L’adoption des nouvelles techniques s’y est imposée naturellement et sans débat.

La question actuelle n’est plus de cantonner les solutions du web aux systèmes de messagerie, aux portails d’entreprise, aux solutions de commerce électronique, domaines où elles ont finalement trouvé leur place, mais d’imaginer la reconstruction complète du système d’information à partir de briques fonctionnelles, d’outils de conception, voire même de suites logicielles intégralement issues du web. Le but est bien de repenser les applications sans ajouter des couches nouvelles de complexité. Les outils nouveaux doivent remplacer l’existant, pour réduire la complexité des interfaces, simplifier l’architecture technique, réduire le nombre d’objets gérés -applications, logiciels techniques, serveurs -. Il ne s’agit pas de survendre une nouvelle martingale pour faire  tout ce que nous n’avons pas réussi à faire depuis vingt ans. Le réalisme, le pragmatisme s’imposent. Mais il y a des signaux encourageants. Le succès de Google en entreprise, accompagné immédiatement par une évolution du business model de Microsoft, comme la performance de salesforce.com ou de façon plus proche le décollage en entreprises des moteurs de recherche d’Exalead ou de Sinequa démontrent que les positions ne sont pas rigides. Le monde de l’internet ne se désintéresse pas du monde de l’entreprise et l’informatique d’entreprise commence à apprivoiser ces solutions nouvelles.

Un tel choix n’est plus utopique. Mais ses conséquences sont majeures. Il faut en considérer toutes les dimensions avec réalisme, mais sans renoncer d’emblée face à l’étendue de la tâche.

Les composants d’un système d’information « web centrique »

-          Toutes les applications doivent être accessibles à partir d’un navigateur, quel qu’il soit, propriétaire ou libre.

-          Le choix du terminal d’accès devient dès lors secondaire, mais il est clair que la plupart des applications web doivent être rendues accessibles à partir de terminaux mobiles.

-          Les applications sont installées sur des serveurs distants qui ne sont plus nécessairement exploités sous la responsabilité directe de  l’entreprise utilisatrice

-          La mise à jour et les montées de version des applications sont assurées en continu sans coût additionnel

-          La sécurité est assurée par le gestionnaire du service selon les bases contractuelles

-          Le coût total de possession est complet et entièrement prévisible

 

 

Gouvernance des SI : des mesures concrétes, immédiates et indispensables

Crise, gouvernance et DSI

Couper de façon souvent discrétionnaire les budgets informatiques est un réflexe classique des directions générales en temps de crise. Un de mes amis DSI parle même de "tendance obsessionnelle" qui mine la confiance des équipes IT des entreprises.  Pourquoi la tentation est-elle si forte ? L’informatique qui a su s’imposer comme vecteur de performance incontournable ne s’est pas outillée pour rendre compte de façon claire de ses modes de fonctionnement. Elle est donc facilement suspectée de flou et de manque de rigueur par les directions générales qui estiment volontiers qu’elle peut être infiniment comprimée sans conséquence grave. Or si cette élasticité est en grande partie alimentée par les baisses des coûts des composants techniques, elle ne s’applique pas uniformément à tous les postes de dépenses ni à tous les domaines.

La gouvernance des systèmes d’information vise précisément à rendre l’entreprise capable d’exercer des choix forts. La période de crise actuelle offre l’opportunité de mettre en œuvre maintenant et avec détermination cette discipline que l'euphorie de la croissance tendait à négliger. Les DSI ne doivent pas vivre un projet "gouvernance" comme un aveu d'échec ou une tentative pour se disculper face aux  dysfonctionnements informatiques. On sait très bien que ces problèmes sont le résultat de faiblesses structurelles dans le mode de décision comme dans le système industriel de production informatique qu'il est facile d'imputer à la seule DSI dans un processus bien commode d'individualisation des risques - sur la tête du DSI- et de collectivisation des gains au profit des directions métiers.

 

1. En dépit de ses progrès, l’image de l’informatique est détériorée par un manque de transparence

Il faut sûrement en chercher les causes du manque de confiance des directions générales dans l’étude que publie tous les deux ans depuis 2003 l’ISACA, une structure indépendante dédiée à la gouvernance des technologies de l’information et qui produit le référentiel CobiT. Sa dernière édition date de février 2008. Effectuée auprès de 749 dirigeants dans 23 pays, l’étude fait clairement apparaître que si 93% des personnes interrogées considèrent que les TIC sont essentielles dans la stratégie de leur entreprise, 58% se plaignent de l’insuffisance de personnel, et 38% de son manque de compétences, 48% de la médiocre qualité de service de l’IT, et enfin 32% seulement admettent que l’IT est traitée régulièrement au niveau du comité de direction.

Ce constat d’échec est confirmé par de multiples échanges informels avec des dirigeants qui ne comprennent toujours pas où passe leur budget informatique. L’étude révèle également que 18% des personnes interrogées, seulement, reconnaissent que la DSI informe les métiers quant aux potentiels business des technologies de l’information.

Pour faire simple, on peut dire qu’en 2008, les technologies de l’information sont un vecteur majeur de la performance de l’entreprise, mais que dans un cas sur deux cela ne marche pas très bien, et qu’au fond, on n’a pas vraiment le temps de s’en occuper !

Cette situation, qui ne s’améliore que de façon infinitésimale entre les enquêtes, est insupportable. Comment pourrait-on admettre que tant d’organisations, à travers le monde, sacrifient des moyens financiers, de la productivité et des potentiels de croissance par manque de maîtrise d’une des ressources majeures de performance ?

Il est indispensable que la communauté informatique prenne la situation en main. Elle n’est certes pas la seule coupable, mais elle est totalement responsable. L’informatique est devenue une ressource critique dont la performance dépend de multiples décisions, émanant d’une pluralité d’acteurs, dont la coordination et la pertinence ne peuvent résulter de mécanismes spontanés. C’est pourquoi les choix des entreprises en matière de technologie de l’information, la maîtrise de leur fiabilité, de leur coût et de leur usage imposent une nouvelle discipline.

La gouvernance des systèmes d’information rassemble aujourd’hui les méthodes et outils pour y parvenir. Les outils existent. Les meilleures pratiques sont codifiées. L’observation de ces règles et pratiques est une garantie de la pertinence des choix et de l’alignement des ressources informationnelles en fonction des attentes des organisations. Si la politique des systèmes d’information d’une entreprise doit permettre d’apporter les réponses les mieux adaptées à ses besoins stratégiques et opérationnels, compatibles avec  ses ressources, elle ne peut le faire qu’à travers un cadre d’analyse structuré.

Elle doit donc être en mesure de répondre aisément aux deux questions fondamentales de la direction générale : dispose-t-on de la meilleure combinatoire de systèmes au regard de notre stratégie ? gère-t-on  avec efficacité et efficience les ressources que l’on consacre à cette mission ?

Pour réorienter le portefeuille de projets et d’applications, il faut effectuer des choix de direction générale. La mise en place d’un cadre de gouvernance doit suivre une démarche rigoureuse de projet

Pour relever les défis des entreprises modernes, les systèmes d’information ne doivent plus seulement satisfaire les classiques besoins régaliens des systèmes transactionnels classiques, mais répondre aujourd’hui à quatre impératifs complémentaires :

-          satisfaire aux besoins de l’entreprise étendue,

-          mettre le consommateur au cœur de l’entreprise,

-             être capable de composer de nouvelles combinatoires de  ressources  en cas de changement de périmètre

-          attirer de nouveaux collaborateurs imaginatifs et motivés.

Pour parvenir dans un budget contraint à faire face à ces obligations vitales, il faut effectuer des choix d’entreprise en totale transparence. Or, dans des enveloppes budgétaires limitées, et avec des échéances qui imposent une grande réactivité,  choisir est plus que jamais renoncer. Investir dans les systèmes d’information doit répondre à des objectifs prédictibles et mesurables en réduisant la part d’incertitude. Les DSI doivent définitivement faire oublier la pensée du Cardinal de Retz : «On ne sort de l'ambiguïté qu'à son détriment». Ils ont donc en cette année 2009 une opportunité pour sortir d’une situation où trop souvent le flou et l’incertitude se révèlent totalement contre-productifs. Mais il ne faut pas faire du déploiement de la gouvernance un projet informatique comme les autres. Il doit être mené et compris comme un projet de rupture, fondé sur un séquencement serré de quelques mois : analyser, prototyper, généraliser. Alors que le temps fait défaut, chaque étape doit amener des bénéfices visibles.

 

1/ Analyser

Le champ de la décision sur les systèmes d’information n’échappe pas  aux contingences internes : priorités non arbitrées, conflits d’influence, contraintes conjoncturelles. Même dans les entreprises les plus exigeantes ces comportements existent. De plus, la persistance des contraintes techniques pèse sur les choix. Alors que la volonté des métiers est de saisir les opportunités d’innovation technique pour servir de nouveaux processus, les DSI doivent intégrer la gestion du poids des investissements antérieurs : couches historiques de solutions techniques difficiles à maintenir, obsolescence de solutions logicielles, montée de version inéluctable des progiciels.

L’inertie des systèmes, le poids du portefeuille applicatif, les réticences des maîtrises d’ouvrage, les risques d’échecs des projets nouveaux  limitent les marges de manœuvre comme la capacité pour investir dans les solutions plus modernes et moins coûteuses. La tentation de greffer, malgré tout, des techniques nouvelles sur des logiques anciennes d’organisation risque de conduire à pérenniser l’organisation ancienne et de renforcer la complexité des systèmes.

Aussi, dans tout projet gouvernance doit intégrer une phase d’analyse pour comprendre ce qui fait le plus mal. Le déploiement d’une stratégie de gouvernance des systèmes d’information n’est pas un exercice conceptuel : c’est un outil de décision qui doit permettre de résoudre des problèmes visibles. Des performances opérationnelles jugées médiocres, des coûts opaques, des projets qui n’en finissent pas, des prestataires inefficaces, des montées de version qui se passent mal, sont autant de symptômes. La gouvernance répond à une demande de clarification des relations entre acteurs et de transparence des décisions. Ce souci émane bien sûr des directions générales qui souhaitent être rassurées quant à la bonne exploitation des ressources de l’entreprise dans les technologies de l’information, mais aussi des actionnaires qui prennent conscience de la vulnérabilité d'une entreprise dont le système d'information n'est plus compétitif. Les directions utilisatrices et des informaticiens en attendent également les conditions d’un dialogue serein sur l’évaluation des performances et la recherche d’une meilleure efficacité dans l’allocation des ressources. En effet pour les métiers, l’utilisation des systèmes d’information n’est qu’un moyen de parvenir à leurs objectifs en concurrence avec d’autres investissements. La phase de diagnostic doit rassembler ces attentes dans un cadre unique et isoler des zones de progrès immédiat.

Mettre en place la gouvernance n’implique pas un travail frontal et théorique visant tous les sujets, mais une série d’actions identifiées et pilotées pour atteindre des objectifs clairs.

2/ Prototyper

Les outils se sont multipliés et recouvrent désormais toutes les étapes du système d’information : planification globale et organisation, développement applicatif, exploitation, outsourcing, conduite de projet… Il est inutile d’encombrer la direction générale de décision qui incombent au DSI et à lui seul. Il faut donc isoler ce qui est nécessaire au pilotage interne de la DSI, comme par exemple l’exploitation d’ITIL, et ne mettre en valeur que ce qui intéresse et impacte les directions métiers, la direction générale et les utilisateurs qui structurent l’opinion des parties prenantes de l’entreprise sur leur SI.

Le processus de gouvernance doit constamment veiller à ce que «les méthodes et procédures, disciplinées et pro-actives, sont mises en œuvre pour garantir que les niveaux de service appropriés sont fournis à tous les utilisateurs des technologies de l’information en phase avec les priorités métiers et à un coût acceptable » (Foundations of Service Level Management, CobiT).

La volonté de la direction générale et de la DSI doit porter sur des objectifs clairs et partagés. Aussi quelques sujets critiques doivent être mis sur la table du comité de direction et donner corps à des décisions régulières et auditables. En phase de prototypage, il convient d’illustrer chaque thème par une vision pertinente des sujets qui soucient la DG comme les utlisateurs.

a.    Déclinaison d’une vision globale d’alignement business à travers les référentiels d’entreprise et l’urbanisation, validée par les directions métiers. Sur ce thème, on pourra mettre en évidence la complexité du système de reporting et des voies de simplification.

b.    Choix explicite des niveaux d’intervention des acteurs du marché (make or buy piloté). Il faut identifier les sujets où l’externalisation n’est pas convaincante, n’a pas livré les gains escomptés ou l’amélioration visée de la qualité de service et mettre en œuvre de plans de redressement.

c.    Processus de maîtrise de la demande de systèmes tant en travaux neufs qu’en maintenance : comment bloquer en 2009 les demandes de système qui n’ont pas d’impact rapide ?

d.   Implication du management opérationnel de l’entreprise dans les décisions de lancement et de déploiement de nouveaux systèmes : mettre en évidence les domaines SI pour lesquels l’entreprise subit des décalages par rapport à la concurrence

e.    Financement solidaire entre fonctions de la réduction de la complexité applicative et technique : lutter efficacement contre l’obésité informationnelle pour baisser les coûts de stockage, de réseau, de logiciels périphériques, de licences en surnombre

f.     Choix des outils pertinents de pilotage intégrés dans le système de contrôle de gestion : travailler avec le contrôle de gestion pour intégrer les paramètres SI dans le reporting

Généraliser et pérenniser une démarche de gouvernance des systèmes d’information n’est pas la responsabilité de la seule DSI. C’est une composante de la stratégie globale de performance de l’entreprise.

Si on applique à l’informatique dans l’ensemble de ses composantes des règles de bonne gestion et de transparence, c’est pour donner confiance aux acteurs de l’entreprise sur la pertinence des objectifs et sur l’adaptation des moyens engagés à ces objectifs. Ce n’est qu’une déclinaison thématique d’une stratégie de qualité totale, qui doit être parfaitement insérée dans la stratégie de qualité de l’entreprise.

La gouvernance doit apporter, au niveau de l’entreprise, une réponse instrumentée sur la stratégie informatique, les investissements, la qualité de service, la gestion des projets, la maîtrise des risques, la qualité de formation et la motivation des personnels, la politique d’achats et la performance des fournisseurs…

A l’issue de la phase de protoypage, qui aura validé les thèmes clefs sur lesquels la direction générale s’engage conjointement avec la DSI, la généralisation doit être pilotée comme un projet avec un coût et une durée identifiés. Il faut donc être transparent et efficace et se concentrer sur l’essentiel en ne déployant que deux outils visibles au niveau de l’entreprise : un référentiel d’ensemble, CobiT des outils de mesure compréhensible, regroupés dans une « balanced scorecard »

-          COBIT (« Control Objectives for Information and related technology ») constitue la pièce maîtresse du dispositif de gouvernance. C’ets un outil précis, documenté, clair. La mission du COBIT est de « rechercher, développer, faire connaître et promouvoir un ensemble d’objectifs de contrôle internationaux en technologies de l’information qui soit généralement acceptés, à jour, et fassent autorité pour l’utilisation au jour le jour par les managers et les auditeurs ». Issu du monde de l’audit à des fins de contrôle, COBIT est devenu l’outil de référence permettant aux managers de l’informatique de construire une organisation et une politique cohérente par rapport aux finalités de l’entreprise. COBIT ne doit pas inquiéter par son caractère formel et exhaustif car c’est un outil souple et pertinent qu’il faut déployer en fonction de ses moyens propres. Il est inutile et désuet d’inventer des outils propres à l’entreprise quand on peut exploiter cette source professionnelle et reconnue . mais le déploiement de CobiT doit être fait avec discernement, uniquement pour produire les livrables apporpriés à la situation de l’entreprise.

-          -La logique des « balanced scorecards » permet de construire un système global de management. L’application de cette méthode aux outils de la performance informatique apporte des réponses pratiques au défi de la gouvernance informatique. Définir de façon claire et synthétique les liens qui mettent en relation les différents facteurs de performance pour construire un outil de pilotage et dialogue est pour tous les DSI une préoccupation centrale qui conditionne leur efficacité et leur crédibilité. La DSI doit pouvoir être  jugée à la fois sur le fonctionnement opérationnel de l’entité de service dont il a la responsabilité et sur la contribution mesurée de la performance de systèmes d’information aux résultats de l’entreprise Ces deux niveaux de compréhension de la performance des systèmes ne doivent pas être confondus. Au moment où les DSI doivent une fois encore démontrer que leur direction n'est plus seulement un centre de coûts, mais un outil tonique de création de valeur, la mise en place d’une « balanced scorecard » acceptée et reconnue rapproche encore la DSI des autres fonctions de l'entreprise.

Il faut garder fermement le cap sur l’objectif de la gouvernance : le cadre général de décision doit permettre d’allouer de façon transparente les dépenses en rendant les mécanismes et facteurs de décision compréhensibles à toutes les parties prenantes, Les outils de reporting permettent de faire un suivi documenté des progrès et difficultés.

Mettre en place un système de gouvernance des systèmes d’information ne doit plus être optionnel, ni improvisé avec des outils internes non maintenus et non auditables. Ceci doit devenir le « code de la route » de la fonction informatique et systèmes d’information.

Est-l pertinent d’engager ce type d’action au moment où toutes les entreprises sont confrontées à des exigences à court terme de réduction de coûts ? Le moment est bien choisi pour marquer une rupture, montrer qu’il n’y a pas de fatalité dans la croissance incontrôlée du budget informatique, mais que la baisse des coûts peut et doit être un facteur de performance. Il faut agir vite et fermement pour éviter que la fonction informatique et systèmes d’information ne soit pas convenablement exploitée par les entreprises comme un levier efficace de sortie de crise. Pour cela, chacun dans l’entreprise doit en comprendre les objectifs, les processus et en apprécier objectivement les résultats.

Ce texte a été publié sous une forme proche le 13 avril 2009 par CIO on line. http://www.cio-online.com/

Je traite également le sujet dans le premier chapitre de l'ouvrage collectif, qui apporte un regard neuf sur le management des SI, rédigé par l'équipe pédagogique de l'EMSI de Grenoble Ecole de management, sous le direction de Renaud Cornu-Emieux, et qui sera publié en octobre 2009 chez Dunod.