Technologie et société de la connaissance

Gouvernance des SI : des mesures concrétes, immédiates et indispensables

Crise, gouvernance et DSI

Couper de façon souvent discrétionnaire les budgets informatiques est un réflexe classique des directions générales en temps de crise. Un de mes amis DSI parle même de "tendance obsessionnelle" qui mine la confiance des équipes IT des entreprises.  Pourquoi la tentation est-elle si forte ? L’informatique qui a su s’imposer comme vecteur de performance incontournable ne s’est pas outillée pour rendre compte de façon claire de ses modes de fonctionnement. Elle est donc facilement suspectée de flou et de manque de rigueur par les directions générales qui estiment volontiers qu’elle peut être infiniment comprimée sans conséquence grave. Or si cette élasticité est en grande partie alimentée par les baisses des coûts des composants techniques, elle ne s’applique pas uniformément à tous les postes de dépenses ni à tous les domaines.

La gouvernance des systèmes d’information vise précisément à rendre l’entreprise capable d’exercer des choix forts. La période de crise actuelle offre l’opportunité de mettre en œuvre maintenant et avec détermination cette discipline que l'euphorie de la croissance tendait à négliger. Les DSI ne doivent pas vivre un projet "gouvernance" comme un aveu d'échec ou une tentative pour se disculper face aux  dysfonctionnements informatiques. On sait très bien que ces problèmes sont le résultat de faiblesses structurelles dans le mode de décision comme dans le système industriel de production informatique qu'il est facile d'imputer à la seule DSI dans un processus bien commode d'individualisation des risques - sur la tête du DSI- et de collectivisation des gains au profit des directions métiers.

 

1. En dépit de ses progrès, l’image de l’informatique est détériorée par un manque de transparence

Il faut sûrement en chercher les causes du manque de confiance des directions générales dans l’étude que publie tous les deux ans depuis 2003 l’ISACA, une structure indépendante dédiée à la gouvernance des technologies de l’information et qui produit le référentiel CobiT. Sa dernière édition date de février 2008. Effectuée auprès de 749 dirigeants dans 23 pays, l’étude fait clairement apparaître que si 93% des personnes interrogées considèrent que les TIC sont essentielles dans la stratégie de leur entreprise, 58% se plaignent de l’insuffisance de personnel, et 38% de son manque de compétences, 48% de la médiocre qualité de service de l’IT, et enfin 32% seulement admettent que l’IT est traitée régulièrement au niveau du comité de direction.

Ce constat d’échec est confirmé par de multiples échanges informels avec des dirigeants qui ne comprennent toujours pas où passe leur budget informatique. L’étude révèle également que 18% des personnes interrogées, seulement, reconnaissent que la DSI informe les métiers quant aux potentiels business des technologies de l’information.

Pour faire simple, on peut dire qu’en 2008, les technologies de l’information sont un vecteur majeur de la performance de l’entreprise, mais que dans un cas sur deux cela ne marche pas très bien, et qu’au fond, on n’a pas vraiment le temps de s’en occuper !

Cette situation, qui ne s’améliore que de façon infinitésimale entre les enquêtes, est insupportable. Comment pourrait-on admettre que tant d’organisations, à travers le monde, sacrifient des moyens financiers, de la productivité et des potentiels de croissance par manque de maîtrise d’une des ressources majeures de performance ?

Il est indispensable que la communauté informatique prenne la situation en main. Elle n’est certes pas la seule coupable, mais elle est totalement responsable. L’informatique est devenue une ressource critique dont la performance dépend de multiples décisions, émanant d’une pluralité d’acteurs, dont la coordination et la pertinence ne peuvent résulter de mécanismes spontanés. C’est pourquoi les choix des entreprises en matière de technologie de l’information, la maîtrise de leur fiabilité, de leur coût et de leur usage imposent une nouvelle discipline.

La gouvernance des systèmes d’information rassemble aujourd’hui les méthodes et outils pour y parvenir. Les outils existent. Les meilleures pratiques sont codifiées. L’observation de ces règles et pratiques est une garantie de la pertinence des choix et de l’alignement des ressources informationnelles en fonction des attentes des organisations. Si la politique des systèmes d’information d’une entreprise doit permettre d’apporter les réponses les mieux adaptées à ses besoins stratégiques et opérationnels, compatibles avec  ses ressources, elle ne peut le faire qu’à travers un cadre d’analyse structuré.

Elle doit donc être en mesure de répondre aisément aux deux questions fondamentales de la direction générale : dispose-t-on de la meilleure combinatoire de systèmes au regard de notre stratégie ? gère-t-on  avec efficacité et efficience les ressources que l’on consacre à cette mission ?

Pour réorienter le portefeuille de projets et d’applications, il faut effectuer des choix de direction générale. La mise en place d’un cadre de gouvernance doit suivre une démarche rigoureuse de projet

Pour relever les défis des entreprises modernes, les systèmes d’information ne doivent plus seulement satisfaire les classiques besoins régaliens des systèmes transactionnels classiques, mais répondre aujourd’hui à quatre impératifs complémentaires :

-          satisfaire aux besoins de l’entreprise étendue,

-          mettre le consommateur au cœur de l’entreprise,

-             être capable de composer de nouvelles combinatoires de  ressources  en cas de changement de périmètre

-          attirer de nouveaux collaborateurs imaginatifs et motivés.

Pour parvenir dans un budget contraint à faire face à ces obligations vitales, il faut effectuer des choix d’entreprise en totale transparence. Or, dans des enveloppes budgétaires limitées, et avec des échéances qui imposent une grande réactivité,  choisir est plus que jamais renoncer. Investir dans les systèmes d’information doit répondre à des objectifs prédictibles et mesurables en réduisant la part d’incertitude. Les DSI doivent définitivement faire oublier la pensée du Cardinal de Retz : «On ne sort de l'ambiguïté qu'à son détriment». Ils ont donc en cette année 2009 une opportunité pour sortir d’une situation où trop souvent le flou et l’incertitude se révèlent totalement contre-productifs. Mais il ne faut pas faire du déploiement de la gouvernance un projet informatique comme les autres. Il doit être mené et compris comme un projet de rupture, fondé sur un séquencement serré de quelques mois : analyser, prototyper, généraliser. Alors que le temps fait défaut, chaque étape doit amener des bénéfices visibles.

 

1/ Analyser

Le champ de la décision sur les systèmes d’information n’échappe pas  aux contingences internes : priorités non arbitrées, conflits d’influence, contraintes conjoncturelles. Même dans les entreprises les plus exigeantes ces comportements existent. De plus, la persistance des contraintes techniques pèse sur les choix. Alors que la volonté des métiers est de saisir les opportunités d’innovation technique pour servir de nouveaux processus, les DSI doivent intégrer la gestion du poids des investissements antérieurs : couches historiques de solutions techniques difficiles à maintenir, obsolescence de solutions logicielles, montée de version inéluctable des progiciels.

L’inertie des systèmes, le poids du portefeuille applicatif, les réticences des maîtrises d’ouvrage, les risques d’échecs des projets nouveaux  limitent les marges de manœuvre comme la capacité pour investir dans les solutions plus modernes et moins coûteuses. La tentation de greffer, malgré tout, des techniques nouvelles sur des logiques anciennes d’organisation risque de conduire à pérenniser l’organisation ancienne et de renforcer la complexité des systèmes.

Aussi, dans tout projet gouvernance doit intégrer une phase d’analyse pour comprendre ce qui fait le plus mal. Le déploiement d’une stratégie de gouvernance des systèmes d’information n’est pas un exercice conceptuel : c’est un outil de décision qui doit permettre de résoudre des problèmes visibles. Des performances opérationnelles jugées médiocres, des coûts opaques, des projets qui n’en finissent pas, des prestataires inefficaces, des montées de version qui se passent mal, sont autant de symptômes. La gouvernance répond à une demande de clarification des relations entre acteurs et de transparence des décisions. Ce souci émane bien sûr des directions générales qui souhaitent être rassurées quant à la bonne exploitation des ressources de l’entreprise dans les technologies de l’information, mais aussi des actionnaires qui prennent conscience de la vulnérabilité d'une entreprise dont le système d'information n'est plus compétitif. Les directions utilisatrices et des informaticiens en attendent également les conditions d’un dialogue serein sur l’évaluation des performances et la recherche d’une meilleure efficacité dans l’allocation des ressources. En effet pour les métiers, l’utilisation des systèmes d’information n’est qu’un moyen de parvenir à leurs objectifs en concurrence avec d’autres investissements. La phase de diagnostic doit rassembler ces attentes dans un cadre unique et isoler des zones de progrès immédiat.

Mettre en place la gouvernance n’implique pas un travail frontal et théorique visant tous les sujets, mais une série d’actions identifiées et pilotées pour atteindre des objectifs clairs.

2/ Prototyper

Les outils se sont multipliés et recouvrent désormais toutes les étapes du système d’information : planification globale et organisation, développement applicatif, exploitation, outsourcing, conduite de projet… Il est inutile d’encombrer la direction générale de décision qui incombent au DSI et à lui seul. Il faut donc isoler ce qui est nécessaire au pilotage interne de la DSI, comme par exemple l’exploitation d’ITIL, et ne mettre en valeur que ce qui intéresse et impacte les directions métiers, la direction générale et les utilisateurs qui structurent l’opinion des parties prenantes de l’entreprise sur leur SI.

Le processus de gouvernance doit constamment veiller à ce que «les méthodes et procédures, disciplinées et pro-actives, sont mises en œuvre pour garantir que les niveaux de service appropriés sont fournis à tous les utilisateurs des technologies de l’information en phase avec les priorités métiers et à un coût acceptable » (Foundations of Service Level Management, CobiT).

La volonté de la direction générale et de la DSI doit porter sur des objectifs clairs et partagés. Aussi quelques sujets critiques doivent être mis sur la table du comité de direction et donner corps à des décisions régulières et auditables. En phase de prototypage, il convient d’illustrer chaque thème par une vision pertinente des sujets qui soucient la DG comme les utlisateurs.

a.    Déclinaison d’une vision globale d’alignement business à travers les référentiels d’entreprise et l’urbanisation, validée par les directions métiers. Sur ce thème, on pourra mettre en évidence la complexité du système de reporting et des voies de simplification.

b.    Choix explicite des niveaux d’intervention des acteurs du marché (make or buy piloté). Il faut identifier les sujets où l’externalisation n’est pas convaincante, n’a pas livré les gains escomptés ou l’amélioration visée de la qualité de service et mettre en œuvre de plans de redressement.

c.    Processus de maîtrise de la demande de systèmes tant en travaux neufs qu’en maintenance : comment bloquer en 2009 les demandes de système qui n’ont pas d’impact rapide ?

d.   Implication du management opérationnel de l’entreprise dans les décisions de lancement et de déploiement de nouveaux systèmes : mettre en évidence les domaines SI pour lesquels l’entreprise subit des décalages par rapport à la concurrence

e.    Financement solidaire entre fonctions de la réduction de la complexité applicative et technique : lutter efficacement contre l’obésité informationnelle pour baisser les coûts de stockage, de réseau, de logiciels périphériques, de licences en surnombre

f.     Choix des outils pertinents de pilotage intégrés dans le système de contrôle de gestion : travailler avec le contrôle de gestion pour intégrer les paramètres SI dans le reporting

Généraliser et pérenniser une démarche de gouvernance des systèmes d’information n’est pas la responsabilité de la seule DSI. C’est une composante de la stratégie globale de performance de l’entreprise.

Si on applique à l’informatique dans l’ensemble de ses composantes des règles de bonne gestion et de transparence, c’est pour donner confiance aux acteurs de l’entreprise sur la pertinence des objectifs et sur l’adaptation des moyens engagés à ces objectifs. Ce n’est qu’une déclinaison thématique d’une stratégie de qualité totale, qui doit être parfaitement insérée dans la stratégie de qualité de l’entreprise.

La gouvernance doit apporter, au niveau de l’entreprise, une réponse instrumentée sur la stratégie informatique, les investissements, la qualité de service, la gestion des projets, la maîtrise des risques, la qualité de formation et la motivation des personnels, la politique d’achats et la performance des fournisseurs…

A l’issue de la phase de protoypage, qui aura validé les thèmes clefs sur lesquels la direction générale s’engage conjointement avec la DSI, la généralisation doit être pilotée comme un projet avec un coût et une durée identifiés. Il faut donc être transparent et efficace et se concentrer sur l’essentiel en ne déployant que deux outils visibles au niveau de l’entreprise : un référentiel d’ensemble, CobiT des outils de mesure compréhensible, regroupés dans une « balanced scorecard »

-          COBIT (« Control Objectives for Information and related technology ») constitue la pièce maîtresse du dispositif de gouvernance. C’ets un outil précis, documenté, clair. La mission du COBIT est de « rechercher, développer, faire connaître et promouvoir un ensemble d’objectifs de contrôle internationaux en technologies de l’information qui soit généralement acceptés, à jour, et fassent autorité pour l’utilisation au jour le jour par les managers et les auditeurs ». Issu du monde de l’audit à des fins de contrôle, COBIT est devenu l’outil de référence permettant aux managers de l’informatique de construire une organisation et une politique cohérente par rapport aux finalités de l’entreprise. COBIT ne doit pas inquiéter par son caractère formel et exhaustif car c’est un outil souple et pertinent qu’il faut déployer en fonction de ses moyens propres. Il est inutile et désuet d’inventer des outils propres à l’entreprise quand on peut exploiter cette source professionnelle et reconnue . mais le déploiement de CobiT doit être fait avec discernement, uniquement pour produire les livrables apporpriés à la situation de l’entreprise.

-          -La logique des « balanced scorecards » permet de construire un système global de management. L’application de cette méthode aux outils de la performance informatique apporte des réponses pratiques au défi de la gouvernance informatique. Définir de façon claire et synthétique les liens qui mettent en relation les différents facteurs de performance pour construire un outil de pilotage et dialogue est pour tous les DSI une préoccupation centrale qui conditionne leur efficacité et leur crédibilité. La DSI doit pouvoir être  jugée à la fois sur le fonctionnement opérationnel de l’entité de service dont il a la responsabilité et sur la contribution mesurée de la performance de systèmes d’information aux résultats de l’entreprise Ces deux niveaux de compréhension de la performance des systèmes ne doivent pas être confondus. Au moment où les DSI doivent une fois encore démontrer que leur direction n'est plus seulement un centre de coûts, mais un outil tonique de création de valeur, la mise en place d’une « balanced scorecard » acceptée et reconnue rapproche encore la DSI des autres fonctions de l'entreprise.

Il faut garder fermement le cap sur l’objectif de la gouvernance : le cadre général de décision doit permettre d’allouer de façon transparente les dépenses en rendant les mécanismes et facteurs de décision compréhensibles à toutes les parties prenantes, Les outils de reporting permettent de faire un suivi documenté des progrès et difficultés.

Mettre en place un système de gouvernance des systèmes d’information ne doit plus être optionnel, ni improvisé avec des outils internes non maintenus et non auditables. Ceci doit devenir le « code de la route » de la fonction informatique et systèmes d’information.

Est-l pertinent d’engager ce type d’action au moment où toutes les entreprises sont confrontées à des exigences à court terme de réduction de coûts ? Le moment est bien choisi pour marquer une rupture, montrer qu’il n’y a pas de fatalité dans la croissance incontrôlée du budget informatique, mais que la baisse des coûts peut et doit être un facteur de performance. Il faut agir vite et fermement pour éviter que la fonction informatique et systèmes d’information ne soit pas convenablement exploitée par les entreprises comme un levier efficace de sortie de crise. Pour cela, chacun dans l’entreprise doit en comprendre les objectifs, les processus et en apprécier objectivement les résultats.

Ce texte a été publié sous une forme proche le 13 avril 2009 par CIO on line. http://www.cio-online.com/

Je traite également le sujet dans le premier chapitre de l'ouvrage collectif, qui apporte un regard neuf sur le management des SI, rédigé par l'équipe pédagogique de l'EMSI de Grenoble Ecole de management, sous le direction de Renaud Cornu-Emieux, et qui sera publié en octobre 2009 chez Dunod.

Budget de la DSI : baisser les coûts visibles ne suffit pas !

En ce début d’automne, au moment où on pense à la  fin de l’année budgétaire et à la préparation du budget de l’année suivante, la persistance d’indicateurs économiques médiocres peut préoccuper les gestionnaires de budgets informatiques. Les sévères turbulences que traverse l’économie mondiale annoncent généralement pour les budgets informatiques un retour à la glaciation… Les différents augures de la profession tablent sur une stagnation des budgets informatiques en 2009, seulement un DSI sur 10 envisageant une augmentation de son budget.  

 

Or pour financer l’innovation dans un budget constant, compte tenu des évolutions normales de volumes qui poussent naturellement vers la hausse les dépenses de foncitonnement courant, il faut être capable de baisser de façon volontariste les dépenses récurrentes et cet exercice se révèle difficile.

Aussi, par commodité, on adopte sans finesse des mesures de gel des dépenses  visibles :  on coupe les voyages, on prolonge la durée de vie des matériels, on différe le lancement de nouveaux projets, on sabre dans les dépenses de formation, on contracte le nombre de prestataires en rognant sur la maintenance. Ce sont autant de déclinaisons familières des tactiques éprouvées de réduction de coûts.

Ces méthodes classiques n’ont qu’un avantage : même si elles agacent elles ne bousculent pas vraiment les habitudes. On raisonne en pourcentage et non pas de façon sélective. En contrepartie, les résultats en sont aussi temporaires qu’inégaux puisqu'à le première embellie on recommence comme avant !

Pour que la baisse des coûts informatiques ne se résume pas à un slogan des temps difficiles, il est indispensable de définir une politique permanente et cohérente des maîtrise des coûts de la fonction système d’information. C'est une affaire sérieuse que les entreprises doivent prendre en mains quand tout va bien. La maîtrise des coûts est un des objectifs clefs de la bonne gouvernance des systèmes d'information. Pour cela, il faut mettre en place durablement une fonction d’analyse de la valeur du système d’information dépassant les limites de responsabilité de la seule DSI.

 

En effet, la baisse des coûts ne doit pas viser seulement ce qui est visible, le budget de la DSI, mais également  ce qui est enfoui dans le fonctionnement de l’entreprise et n’apparaît nulle part comme dépense informatique. La collecte, le traitement, la diffusion et le stockage d’informations  représentent des fonctions vitales de l’entreprise sortis de la sphère de la technique informatique pour constituer le vecteur naturel de la prise de décision de tous les acteurs, donc de l’efficacité stratégique et opérationnelle.

L’informatique d’entreprise couvre désormais toutes les fonctions, elle est incontournable mais encore plus mal comprise et maîtrisée au niveau des usages qu’elle ne l’est au niveau de son usine de production, de son design ou de son ingénierie.

S’il est indispensable pour atteindre une efficience optimale de déployer les meilleures pratiques industrielles dans les phases amont de fabrication et de distribution des produits et services informationnels, et cette tâche est loin d’être accomplie partout, il faut désormais mettre les projecteurs économiques sur les usages.

Ainsi, les dysfonctionnements courants, que ce soit des interruptions franches ou des ralentissements de service perturbent le fonctionnement de l’entreprise mais ces coûts de non qualité n’apparaissent dans aucun budget. Mais il n e s’agit pas seulement de comptabiliser l’impact des pannes, qui tendent à se raréfier Ce sont les erreurs de conception des systèmes qui coûtent le plus cher à l’entreprise. La complexité des interfaces, qui se traduit par la. multiplication des interventions manuelles, la redondance des solutions, le manque de formation des utilisateurs, le temps perdu à chercher auprès de ses collègues la solution à un problème de fonctionnement sont autant de facteurs de perturbation aux conséquences économiques sérieuses, car le temps perdu ne se rattrape jamais.

Aujourd’hui un collaborateur tertiaire va passer des dizaines d’heures pas semaine face à son ordinateur. Seul. Sans contrôle véritable de sa performance, Virtuose de SAP, accros aux tableaux dynamique croisés d’Excel, ou tâcheron de Power Point, boulimique de messagerie, nul ne sait vraiment se mesurer ni être mesuré. Or bien sûr  ces usages peuvent bouleverser la productivité individuelle ou collective, quand il faut absorber chaque jour des dizaines de courriels auto-justificatifs et perturbants.

Plus encore, nul ne songe à comptabiliser les opportunités perdues parce qu’un site web fonctionne trop lentement ou présente une interface peu attractive, qui décourage le chaland Ou parce que le système d’approvisionnement est trop rustique pour donner une vision anticipatrice des ruptures de stock ou des sur inventaires..Ou encore parce que le CRM mal utilisé par les vendeurs ou mal documenté, ne permet pas de cibler avec précision les clients potentiels. Ces multiples exemples visent à démontrer que la vision classique d’un coût informatique limité à la seule observation des dépenses informatiques ne donne qu’une pâle image de la réalité.

Le fameux « c’ets la faute à l’informatique » que ne manque pas de proférer, rageurs, tous les guichetiers, magasiniers, vendeurs, serveurs de restaurant, employés de caisse de la planète  ne doit pas dissimuler le manque totale d’écoute par les concepteurs mais aussi les carences de la formation et du support à ces utilisateurs coincés entre des vrais clients, visibles et mécontents, et des systèmes de plus en plus complexes et abstraits.

La vraie bataille des coûts doit donc désormais se dérouler sur deux fronts :

- l’usine informatique pour faire plus vite et moins cher des produits plus efficaces et plus désirables, nettoyer le portefeuille applicatif et techniques des vieux objets qui l'alourdissent, supprimer ce qui fait double emploi, être industriel tout au long de la chaîne de valeur

- le terrain du travail au quotidien où se consument des millions d’heures  de travail et temps perdu, dispersion, frustration et, finalement, ce qui est le plus grave, indifférence résignée.

La gouvernance des SI, une quête toujours fragile

Le manque de gouvernance des systèmes d'information demeure, à travers le temps, une anomalie trop fréquente. Pourtant les choses pourraient et devraient véritablement commencer à changer comme ce fut le cas pour les outils de la qualité totale qui ont fini par s'imposer naturellement dans le fonctionnement des entreprises !

En effet, les concepts sont maintenant bien connus, les outils ont acquis une notoriété suffisante pour être accessibles et supportés par un nombre croissant de personnes formées. Le besoin est de toute évidence constant et reconnu par tous les dirigeants, qui ne cessent de se plaindre du manque de performance des systèmes, de leur coût trop élevé, de leur opacité, de leur anachronisme... mais traduisent rarement leurs frustrations dans une politique suivie et robuste. Pourtant les systèmes d’information et les outils informatiques qui les supportent ont pris dans notre société une importante cruciale et le développement fulgurant de l’internet qui réunit en un seul réseau mondial les entreprises, leurs clients et leurs fournisseurs, impose une régulation et une vigilance constantes pour livrer les performances attendues au quotidien et permettre les indispensables transformations des organisations.

Toutefois, cette place majeure n’a pas été encore accompagnée d’une maturité suffisante dans le management et dans les outils de contrôle des SI. Il est admis qu’entre 30 et 40 % des projets systèmes d’information échouent et l’informatique est encore en 2007 régulièrement l’objet de critiques sur ses coûts et son manque de fiabilité. En même temps, la dépendance des entreprises envers leur informatique ne cesse de hisser le niveau d’exigence tant dans la gestion opérationnelle au quotidien que dans le choix des investissements et leur pilotage. La maîtrise des coûts est une contrainte qui ne doit pas être accompagnée d’une dégradation de la qualité de service ni un retard de l’entreprise ou de l’organisation dans son déploiement stratégique.

C'est pourquoi on ne peut que s'étonner - c'est un understatement... - du décalage qui subsiste entre le niveau d'ambition et la réalité du contrôle sur les décisions qui tissent chaque jour la cohérence et la performance du système d'information. Aussi, il faut de nouveau insister sur la nécessité de doter la fonction informatique et systèmes d’information d’un modèle de gouvernance efficace. C'est une décision d'entreprise que le DSI doit faire émerger et instrumenter. Cette logique est incontournable pour les managers de la DSI, et de façon plus large, pour chaque entreprise ou organisation quelque en soit le métier ou la taille. C’est à la fois une obligation de bonne gestion interne, mais c’est également répondre à une contrainte externe que la loi américaine Sarbanes-Oaxley a établi comme référence dont les régulateurs nationaux s’inspirent sous des formes diverses.

Or la gouvernance impose une discipline collective fondée sur le partage d’outils d’analyse, de décision et d’action. La gouvernance vise à répondre à une demande de clarification des relations entre acteurs et de transparence des décisions. Ce souci émane bien sûr des directions générales qui souhaitent être rassurées quant à la bonne exploitation des ressources de l’entreprise dans les technologies de l’information, mais aussi des actionnaires qui prennent consicence de la vulnérabilité d'une entreprise dont le système d'information n'est plus compétitif. Les directions utilisatrices et des informaticiens en attendent également les conditions d’un dialogue serein sur l’évaluation des performances et la recherche d’une meilleure efficacité. Enfin, les régulateurs publics ont compris les enjeux de la transparence des systèmes et ne cessent de hausser leur niveau d’exigence.

Aussi si la gouvernance des systèmes d’information est de mieux en mieux acclimatée en France, les termes désormais familiers – CoBIT, ITIL, CMMi…- résonnent plus comme des slogans que comme des outils familiers et opérationnels. En effet la compréhension de ces outils reste encore insuffisante et, de plus, la gouvernance ne se limite pas à leur simple déploiement.

Rappelons à nouveau que le cadre de référence doit permettre de garantir simultanément :
- une meilleure évaluation de la performance des SI
- une gestion des ressources des SI plus efficace
- une gestion des risques plus pertinente
- une amélioration de la valeur des services de l'entreprise par le biais de ses SI
- une meilleure adéquation des SI à la stratégie de l'entreprise.

Certes ceci paraît à la fois banal et simple. Mais compte tenu de la diversité des métiers de l’informatique, de leurs rythmes d’évolution différents, des degrés de maturité entre différents pays, il n’existe pas encore un cadre unique de référence, mais de multiples outils entre lesquels il peut apparaître difficile de faire un choix pertinent car chacun ont leurs propriétés mais laissent apparaître des lacunes comme génèrent des redondances. La dernière version de Cobit ( 4.1) se donne comme ambition de devenir le référentiel global qui recouvre toutes les autres... mais il faut reconnaître que son maniement implique un investissement qui rebute parfois les DSI.

Le CIGREF (http://www.cigref.fr ) conscient de cette situation vient de mettre en place une outil d'autodiagnostic, le baromètre de la gouvernance des SI, qui vise de façon simple et pragmatique à développer une vision globale de la gouvernance entre tous les acteurs. Indiscutablement simple et astucieux, cet outil répond au besoin de rendre tangible et partagée la notion de gouvernance que les grands référentiels, dans un souci louable d'exhaustivité, ont fini par rendre complexe et éloignée des préoccupations courantes des acteurs. C'est un excellent moyen de valoriser les initiatives existantes et de déclencher un intérêt réel pour aller plus loin dan sla démarche de gouvernance.

Il ets évident qu'appliquer à l’informatique dans l’ensemble de ses composantes des règles de bonne gestion et de transparence donne confiance aux acteurs de l’entreprise sur la pertinence des objectifs et sur l’adaptation des moyens engagés à ces objectifs. La gouvernance permet d’apporter une réponse instrumentée sur la stratégie informatique, les investissements, la qualité de service, la gestion des projets, la maîtrise des risques, la qualité de formation et la motivation des personnels, la politique d’achats et la performance des fournisseurs… Ce n'est pas un luxe, mais une oblgation qu'il faut rendre accessible, naturelle et efficace. L'initiative du CIGREF devrait largement contribuer à cet objectif.

Le courage de changer… ses systèmes d’information !

On se plait dans la communauté informatique à se raconter cette petite histoire… « Pourquoi Dieu n’a t il mis que sept jours pour faire le monde ? Parce qu’il n’avait pas de base installée… » Nous sommes conditionnés par le poids de notre passé. Plus il est long et glorieux, plus il est difficile de s’en extraire ! La globalisation de l’économie mondiale conduit les économies émergentes à faire naturellement preuve de plus d’audace que les pays matures dans l’adoption des nouvelles technologies. Elles n’ont pas de « base installée » et comme elles doivent rapidement se structurer pour aller de l’avant elles n’hésitent pas à investir dans les techniques les plus récentes ! Les nouveaux pays bénéficient ainsi des infrastructures numériques les plus récentes, des applications les plus modernes, exploitent tout le potentiel de l’internet sans construire de mécanismes complexes et fragiles. Leurs étudiants ont été nourris par l'esprit de l'internet et trouvent dans les entreprises un écho favorable à leurs attentes. A l’inverse, les entreprises des pays mûrs ont investi depuis les années soixante dans la construction de systèmes d’information qui ont rendu d’immenses services pour accompagner la croissance et automatiser les processus classiques d’entreprise. Elles tendent à considérer cet investissement comme un capital précieux, alors qu’il s’agit surtout d’un stock coûteux et hétérogéne d’applications et d’infrastructures anciennes dont le simple entretien absorbe entre 70 et 80 % de leur budget informatique.

Or ces systèmes ne permettent pas, pour la plupart d’entre eux, d’engager les transformations internes de processus qui sont indispensables pour s’adapter aux changements majeurs de l’environnement économique. Il faut donc avoir le courage de changer ses systèmes d’information en minimisant les risques et le coûts de cette transformation. Plus on tarde à le faire, plus l’aventure se révèle risquée. Agir maintenant doit donc devenir la priorité des directions générales avisées.

Pour répondre aux défis des entreprises modernes, les systèmes d’information doivent en effet obéir aujourd’hui à quatre impératifs complémentaires : satisfaire aux besoins de l’entreprise étendue, mettre le consommateur au cœur de l’entreprise, être capable de composer de nouvelles combinatoires de ressources en cas de changement de périmètre et attirer de nouveaux collaborateurs imaginatifs et motivés.

- Les systèmes d’information ont d’abord été crées pour résoudre les problèmes économiques internes, les commandes, la facturation, la paye, la comptabilité. Ils ont fondamentalement été conçus dans une logique centripète pour ramener l’information de la périphérie vers le centre, le siège. L’économie moderne impose au contraire que l’entreprise soit en permanence accessible de l’extérieur par tous ceux qui contribuent à son fonctionnement. Elle doit devenir ouverte et polycentrique. La satisfaction des contraintes légales et sociales comme des nécessités du pilotage doivent être conçues comme une sous-produit des processus opérationnels, et non plus comme un objectif majeur. Ses systèmes doivent être accessibles à tous les fournisseurs pour leur permettre de connaître, sans intermédiaire ni délai, les prévisions de production, les appels d’offres, les commandes, l’état des règlements… Les portails doivent ainsi devenir plus attractifs, plus simples et efficaces. Convaincre un fournisseur par la réduction des coûts d’intermédiation est aussi un argument de négociation

- Comme le fournisseur, le client a droit à être traité en partenaire. Mais il est encore plus vital pour l’entreprise de le convaincre et de le fidéliser. Pour cela elle doit apprendre à communiquer avec lui dans sa langue mais aussi dans son langage. Le client veut à tout moment tout savoir des produits et services qu’on lui propose, et pas seulement pendant les heures ouvrables. Ainsi un catalogue est le plus souvent vu de l’intérieur de l’entreprise à partir des impératifs internes, ou habitudes, techniques, commerciales, organisationnelles. Le client n’a que faire de ces considérations. Il n’attend qu’une chose, sa satisfaction, et si possible immédiate. D’immenses progrès doivent être accomplis pour rendre l’entreprise, et ses produits, accessible, ouverte, compréhensible. Il faut encore beaucoup trop d’effort et de patience pour trouver un produit, un renseignement, un tarif, une adresse ou un numéro de téléphone, dans la plupart des sites des entreprises classiques. Il en est de même pour le service public. Bien souvent encore il est impossible de communiquer avec son assureur, son banquier, son maire, son garagiste ou son médecin par courrier électronique. On explique pour se justifier qu’un contact direct avec un revendeur ou un guichet est préférable, on se permet de faire attendre le client plusieurs jours, aussi longtemps que du temps de la malle postale… Or l’expérience démontre que le client pressé de la génération internet est toujours mieux informé que le vendeur du réseau classique. Il ne se borne pas à éplucher les notices des producteurs, mais consulte les sites des revues spécialisées et les forums pour recueillir l’avis et les conseils de ses pairs, jugés plus objectifs et mieux informés que le point de vue officiel. Or ces sites ne renvoient jamais à ces sources d’information multiples. Point de coopération entre la nomenklatura de l’entreprise – ou des collectivités – et ces réseaux informels, donc suspects, mais d’où émergent une véritable expertise. Les entreprises n’ont pas encore intégré le fait qu’elles ne disposent plus du monopole de l’information et répugnent à orienter vers d’autres points de vue. Les vitrines des sites « officiels » sont avares en information riche, avis, commentaires, sources vidéo, audio, images. On demeure dans un malthusianisme rigide qui néglige l’opportunité d’exploiter le privilège de l’initiative. Le premier qui ouvre ses pages et ses contenus informe véritablement et en tire profit. Sinon il se condamne à la pénible obligation de se justifier !

- Cette dynamique implique un renouvellement rapide des moyens de communication vers le client, avide de nouveautés et de séduction. Ces investissements dans le support internet ou dans le téléphone mobile impliquent en amont des systèmes agiles capables de diffuser des informations et de permettre une interactivité avec le client qui attend d’être informé et servi à sa guise et dans le support de son choix. Il ne suffit plus de construire des vitrines, qui faute d’entretien, deviennent vite poussiéreuses. Il faut faire évoluer tout le système d’information au rythme du client, c'est-à-dire de l’économie.

- L’entreprise doit être en mesure de se recomposer et de se réinventer rapidement. Changer d’organisation, ouvrir de nouveaux territoires, acquérir de nouvelles entités ou se marier avec des concurrents sont des exercices que l’informatique conventionnelle rend lents, compliqués, aléatoires. Or l’informatique ne peut être un frein aux changements indispensables, on ne peut courir un sprint avec un sac à dos empli des millions de lignes de code fruits de trente ans d’histoire de l’informatique. Dans le processus de rapprochement entre entités, la vitesse est essentielle; c’est elle qui permettra de dégager les synergies désirées, de repenser les structures pour leur donner de la visibilité et du sens et engager vis-à-vis des clients comme du personnel une nouvelle dynamique de performance. Ceci passe par une rapide transformation des systèmes d’information, qui doit être exécuté avec méthode.

- Dans une économie numérique de l’immatériel, c’est le talent qui fait la différence. Le talent des individus, le talent des équipes, la capacité collective à imaginer et construire de nouveaux produits et services et explorer de nouveaux territoires. Or la génération qui entre dans le monde du travail a acquis grâce à la pratique de l’internet de nouvelles habitudes de travail collectif. Les outils modernes y ont toute leur place – courriel, messagerie instantanée, téléphone portable, image et son - alors que rares sont les entreprises qui ont su domestiquer tous ces outils pour travailler autrement. Les applications « historiques » ( legacy) sont peu attractives, les moyens d’échange sont encore insuffisamment développés au-delà du simple courriel.Un renouvellement des moyens et surtout des méthodes de travail est urgent. La mobilité, le nomadisme ne sont plus des cas particuliers, mais au contraire deviennent le mode normal d’exercice du travail, la vie professionnelle et la vie privée tendant à devenir intimement liées. Les entreprises doivent donc proposer des « packages » beaucoup plus attractifs en mati ère d’équipement au travail, que ce soit pour les infrastructures et les applications.

Changer dans un monde de vitesse et de réactivité, face à des concurrents véloces et féroces, c’est donc s’alléger pour reconquérir des marges de manœuvre, investir dans l’avenir plutôt que dans la conservation des pratiques du passé. Ceci suppose une analyse lucide des propriétés de son système d’information, une capacité à trier et simplifier pour investir avec précision dans les transformations. Changer, c’est donc décider de faire sortir son informatique de statut conformiste et archaïque de centre de coût pour en faire un moteur de créativité et de transformation. Ce choix implique une vision, systémique, dont découlent un projet de transformation, une méthode et des outils de gouvernance… Il requiert aussi une pointe d’audace !

Usuals suspects ?

La vie du DSI est certainement beaucoup moins noire que ce film sombre, brillant, étonnant et désormais culte, de Bryan Singer. Mais beaucoup de DSI ont le sentiment d'être les suspects habituels des petits et grands dysfonctionnements de l'entreprise. C'est la faute de l'informatique entend-on toujours régulièrement aux caisses des supermarchés, au guichet des banques ou des gares ou dans les conversations autour de la machine à café... C'est aussi ce qu'on entend dans les salles plus ouatées des comités de direction ! Et cette petite musique aigrelette, loin de se tarir, s'amplifie au fur et à mesure de la progression de la diffusion des outils informatique. Comment sortir de cette impression d'instabilité, d'inachèvement afin de permettre à tous les acteurs de savourer les performances de systèmes efficaces et valorisés et aux informaticiens d'en tirer une reconnaissance légitime ?

Comment une entreprise ou une organisation publique serait-elle aujourd’hui en mesure de fonctionner sans informatique ? Que se passe-t-il quand l’informatique toussote, ne serait-ce que quelques dizaines de minutes ? La cause est entendue : l’informatique est essentielle, centrale, elle irrigue tous les métiers, tous les instants de la vie sociale, mondialement, 24 heures sur 24. Elle est vecteur de progrès, de performance, d'efficacité.

Est-elle respectée : non, pas vraiment. Trop chère, trop lente, trop complexe, trop ésotérique, trop opaque. Ces critiques sont dures, fréquentes, les incidents sont l’occasion de réactions courroucées des utilisateurs comme des dirigeants. Face à cette tension, se développe dans la communauté des DSI un sentiment, parfois exaspéré, de ne jamais en faire assez. Quand le DSI parle de gouvernance, on lui rétorque qu’il n’y pas de raison particulière de mettre le projecteur sur l’informatique, simple fonction « support ». Quand il dote cette fonction de tous les indicateurs pertinents, on lui reproche d’entretenir un plaidoyer pro domo. Quand il communique, on pense que c’est de l’arrogance, et trouver le ton juste, ni trop, ni trop peu, se révèle un exercice improbable. Quant à sortir de l'image un peu froide de pur technicien pour embrasser avec enthousiasme la vision stratégique de l’entreprise, ce que devrait faciliter sa position transversale, c’est prendre le risque réel de se heurter aux territoires des autres.

Quant Nicholas Carr a lancé son brûlot « IT doesn’t matter », comparant l’informatique à l’électricité, ce qui n’est pas en soi déshonorant mais ne reflète qu’une part limitée de la fonction, il n’a pas suscité d’indignation particulière en dehors des acteurs de l’écosystème informatique totalement solidaires. Fondamentalement, le succès de l’informatique s’accompagne curieusement d’un intérêt décroissant pour ceux qui la produisent et la gèrent.

Cette situation qui irrite nombre d'acteurs clefs est probablement normale. Elle traduit une banalisation réelle de l'usage de l'informatique, contrepartie de son succès planétaire. Mais les professionnels que sont les DSI et leurs équipes ont le sentiment que cette banalisation est allée trop loin et dissimule aux décideurs une réalité plus contrastée dans le monde des entreprises. Car l’informatique demeure un sujet complexe pour lequel les décisions ne peuvent être pertinentes que si elles sont préparées par un soigneux décryptage du contexte et des enjeux et accompagnées par une gouvernance robuste. On ne peut pas en effet se plaindre des défaillances de l’informatique et ne pas y consacrer une attention méthodique. Bernadette Lecerf-Thomas décrit avec exactitude dans son ouvrage* l’ambiguïté de cette relation DSI-DG et n’hésite pas à analyser en profondeur la bouc-émissarisation de l’informatique.

Ce diagnostic est partagé par tous les DSI, plus ou moins ouvertement, avec des nuances selon les secteurs, mais ceci demeure dans la profession une frustration pudique pour ne pas pénaliser son image par une tonalité revendicative. Seraient-ils (presque) tous devenus paranoïaques ? En tout cas le rôle et la place du DSI sont une figure imposée de toutes les réunions de la profession, ce qui n’est pas nécessairement le cas des directeurs financiers, industriels, logistiques, commerciaux dont la fonction est rarement mise en cause.

Quels sont les faits objectifs derrière les sentiments ? La fonction informatique dans son ensemble commence à connaître une désaffection réelle chez les jeunes. Elle semble avoir perdu son lustre, tant d’après les formateurs que les recruteurs... Les causes en sont multiples. Mais outre le désenchantement face à une fonction aux contours flous et à la reconnaissance aléatoire, il y a le sentiment que des transformations inéluctables vont encore déstabiliser ce métier. D'après l'UNEDIC (avril 2006), 44% des postes proposés sur le marché sont difficiles à pourvoir faute de candidats qualifiés. L'outsourcing et l'offshore apparaissent comme des solutions désormais naturelles de traitement de la fonction informatique, mais la définition des limites et des conditions de mise en oeuvre est encore trop floue ce qui est perçu comme une menace par les informaticiens d'entreprise, alors que ce ne sont que des moyens à gérer avec discernement et dans le respect des compétences.

S'il y a crise de l'informatique d'entreprise, il faut faire preuve de lucidité, la comprendre, trouver des réponses ni offusquées ni culpabilisantes. Il y a évidemment matière à débat, tant sur le rôle effectif et mesurable des systèmes d’information dans l’économie moderne que dans l’évolution de la fonction au sein des organisations. Ce débat doit être tenu avec sérénité et impartialité pour permettre de prendre des décisions aussi claires que robustes, qui ne doivent rien, ni à la mode, ni à l'idéologie.

"Usual suspects" ? Il faut sortir des clichés et images toutes faites, une bonne cinquantaine d'années après la naissance de l'informatique moderne, plus de dix ans après l'émergence fracassante du web. Il est désormais temps d'entrer vraiment dans une ère de fonctionnement naturel et fluide de l'informatique en entreprise, en phase avec la pénétration de l'informatique dans tous les aspects de la vie sociale, et exploiter vraiment les innovations pour plus d'efficacité individuelle et de performance collective. Les moyens de cette mutation sont connus : il est indispensable d'industrialiser le traitement de l'information, sortir défintivement de l'artisanat, rationaliser le parc applicatif, durcir la fiabilité de l'exploitation, s'ouvrir sur les clients et fournisseurs, construire des partenariats sereins entre tous les acteurs de l'écosystème, développer la qualité totale. La liste est longue, la tâche importante, et mérite la mobilisation de compétences internes de plus en plus aguerries !

* L'informatique managériale : relations et approche systémique (Coll. Management et informatique) 
Auteur(s) LECERF-THOMAS Bernadette - 09-2006 Hermès Lavoisier

La dynamique de la mesure

Il est encore aujourd’hui trop souvent reproché à l’informatique de générer des coûts sans contribuer de façon mesurable à la production de valeur. Cette réflexion se situe tant au niveau macro-économique ( le paradoxe de Solow) qu'au niveau des entreprises. Cette critique récurrente de la non-performance de l’informatique a été largement alimentée par une longue tradition d’opacité, de complexité technique, voire d’ésotérisme du langage entretenue par les acteurs du monde de l’informatique, et pas seulement par les DSI. Cette situation n’est plus acceptable tant dans les entreprises que dans les organisations publiques. L’informatique y joue désormais, dans tous les domaines d’activité, un rôle tellement central qu'il entraîne une exigence de transparence et de rigueur.

Cette incompréhension est largement imputable à la faiblesse des outils de mesure de performance mis en œuvre dans le monde informatique. Il est encore perçu comme difficile de décrire la "production" informatique en terme simples et compréhensibles par les dirigeants soucieux de pragmatisme et de prise de décision suivie d'effet visible ! Les relations entre l’investissement dans les projets informatiques, l’exploitation des systèmes existants et les résultats opérationnels sont en effet complexes. Aussi pour surmonter ces difficultés d’analyse, réelles, il est devenu indispensable d’effectuer une percée méthodologique majeure. En effet, l’investissement informatique plafonne, les budgets sont contestés par les directions générales, et les entreprises en quête de performance sont réticentes à engager des projets informatiques aux résultats aléatoires. Introduire rigueur et clarté dans l’analyse des facteurs de production, la maîtrise des coûts et la compréhension des résultats est une condition indispensable à la création d’un climat de confiance autour de l’informatique. C’est une nécessité vitale pour les entreprises comme pour le monde de l’informatique.

Mais la recherche progresse pour mieux définir la production informatique, sa valeur et son coût. L'AFAI (Association française de l'audit et du conseil informatique) a engagé depuis plusieurs années une action vigoureuse pour développer des références méthodologiques robustes. Le CIGREF a engagé une politique active de recherche sur la mesure de l'impact de l'innovation et de la transformation des usages. L'Insititut de la gouvernance, co-piloté par le CIGREF et l'AFAI, en assure le relais.

Aussi, la communauté informatique s'est aujourd'hui dotée d'outils formalisés dont l'usage devient essentiel pour les DSI. Ainsi, dans une série de guides très concrets consacrés à la gouvernance des systèmes d'information, l'ouvrage publié parl'AFAI sur les "balanced scorecards" mérite d'être mis en exergue. La logique des « balanced scorecards » introduite au début des années quatre-vingt permet de construire un système global de management. L’application de cette méthode aux outils de la performance informatique apporte des réponses pratiques au défi de la gouvernance informatique. Définir de façon claire et synthétique les liens qui mettent en relation les différents facteurs de performance pour construire un outil de pilotage et dialogue est pour tous les DSI une préoccupation centrale qui conditionne leur efficacité et leur crédibilité. A l'heure de la préparation des budgets, où les DSI doivent une fois encore démontrer que leur direction n'est plus seulement un centre de coûts, mais un outil tonique de création de valeur, l'utilisation de cette méthode acceptée et reconnue rapproche encore la DSI des autres fonctions de l'entreprise.

Le CIGREF publie sur son site ou, avec l'AFAI, sur celui de l'IGSI, en accès libre, plusieurs documents issus de cette coopération : " Vers un standard de pilotage des coûts informatiques", le plan de comptes informatiques, le modèle IGSI de benchmarking des coûts informatiques. Ces outils sont précieux et doivent aider les contrôleurs de gestion de l'informatique, qui tendent à devenir de véritables directeurs de la performance économique des systèmes d'information, à remplir non seulement leur mission d'orientation et de contrôle mais aussi de se tranformer en pédagogues de l'économie de l'information.

Le CIGREF et ses partenaires militent pour que l’informatique devienne un champ économique maîtrisé où les décisions sont prises avec clairvoyance et sont suivies en toute transparence. Il ne fait aucun doute que cette apporche désormais largement instrumentée, et parfaitement insérée dans la logique de la gouvernance et du référentiel COBIT, sera suivie avec grand intérêt par tous les DSI et leurs dirigeants soucieux de faire bénéficier efficacement leurs entreprises de toute la puissance des technologies de l’information.

http://www.afai.asso.fr/
http://www.cigref.fr

"The French paradox 2"

La France peut s’enorgueillir de titiller la curiosité des nord-américains grâce à son « french paradox » alimentaire. Mais notre pays surprend également par ce que Jean Mounet, président de Syntec informatique, -la chambre syndicale qui regroupe éditeurs de logiciels et sociétés de services informatique -, appelle le « French paradox 2 ». Il caractérise ainsi la relation ambiguë des français avec les technologies de l’information : nous sommes avides de nouvelles technologies pour notre usage domestique mais, dans la sphère professionnelle, nous persistons à considérer l’investissement informatique comme un coût fatal qu’il faut sans cesse comprimer.

Le « french paradox » alimentaire a suscité de nombreuses études pour comprendre comment ce peuple qui mange plus de graisse et boit plus de vin rouge que les autres bénéficie d’un taux aussi faible d’accidents cardio-vasculaires. S’il est bien vrai que le taux d’infarctus du myocarde en France est inférieur de moitié à celui des Etats-Unis, la contribution de la faible teneur en graisse animale de notre alimentation, particularité commune aux pays méditerranéens, paraît désormais plus contributrice à ce bon résultat que la seule consommation de vin.

Mais le French Paradox 2 lui résiste à l’analyse. La propension des français à se précipiter sur les outils technologiques les plus récents est très forte. Après avoir longtemps été en retard sur le déploiement d’internet, la France a aujourd’hui rejoint le peloton de tête des pays moteurs. Les opérateurs ont réussi à séduire les foyers français avec les offres jointes téléphone +internet + télévision (« triple play » ). Les abonnements à Internet ont crû de 11% en 2005, grâce à une forte croissance du haut-débit qui représente les deux-tiers des abonnements à Internet. Il y a désormais 48 millions d’utilisateurs de téléphone mobile en France, dont plus de 41 millions d’utilisateurs grand public et le trafic SMS ne cesse de croître avec 12, 7 milliards de messages échangés, soit une croissance de 23% en un an !

En revanche la situation est moins glorieuse du côté des investissements des entreprises. Une étude de la Commission européenne – « premier rapport sur la société européenne de l’information », publié en mai 2006 – rend compte de la situation des pays membres au regard de l’ambition de Lisbonne, réaffirmée sous le label « initiative i2010 ». Globalement les pays de l’Europe avec un taux de croissance du PIB qui ne dépasse pas 2% sont à la traîne dans une économie mondiale dynamique, loin derrière les Etats-Unis et la Chine, et notamment dans les technologies de l’information. Or il est désormais établi que les TIC concourent à la croissance à la fois par leur secteur d’activité propre et par la contribution de leur usage dans l’innovation et le développement dans tous les secteurs d’activité. Ainsi, le secteur des technologies de l’information en Europe a un taux de croissance supérieur à la moyenne ( 3,6% en 2005) et contribue largement à la recherche ( 25 % de l’effort total de recherche des pays européens). Même si l’Europe a échoué dans sa capacité à disposer de géants de l’informatique grand public, elle dispose encore d’un secteur tonique notamment dans les services l'électronique professionnelle et de défense.

Mais le vecteur principal de croissance réside dans l’adoption par les entreprises des technologies de l’information pour repenser leur processus et s’intégrer dans les nouveaux espaces en réseaux qui relient producteurs et consommateurs. Ce vieux rêve des pionniers de l'informatique est désormais une réalité accessible grâce au web.

Internet apporte de façon brillante une nouvelle manière de créer, de diffuser les produits et services et d’échanger avec les clients et les fournisseurs. Il ne s'agit plus seulement de rechercher une productivité supplémentaire, il faut inventer de nouvelles logiques de conception, de production et de distribution jusqu'au consommateur final. Les particuliers l’ont désormais bien compris, et, à titre d'exemple dans un secteur classique de l'économie, le succès de voyages-sncf.com, deuxième site le plus visité en France, en est une démonstration éloquente.

L'essor du commerce électronique en France s'amplifie, alors que nous étions plutôt résistants.
Le baromètre de l'ACSEL (association pour le commerce et les services en ligne) montre une progression sur un an ( T1 2006 vs T1 2005) de 37% du chiffre d'affaires. 15 millions d'internautes ont acheté en ligne soit 57% des internautes, la moitié des nouveaux acheteurs sont des femmes. 75% des internautes utilisent Internet pour préparer un achat. Désormais ce phénomène touche toutes les couches de la population, et plus seulement les jeunes mâles urbains !
Les conséquences pour la publicité, la distribution, le commerce, et la nature même des produits ne vont que s'amplifier !

De plus les relations entre l’Etat, d'un côté, et les particuliers et les entreprises, d'autre part se développent rapidement dans notre pays.

Or si le commerce électronique se développe par l'aval, il faut bien que l'offre suive tout au long de la chaîne de valeur. Or les échanges électroniques inter-entreprises restent encore timides et la plupart du temps limités à des flux intra-sectoriels, encore basés sur la culture rigide de l'EDI.

C’est par la fluidité de l’information entre les acteurs économiques que se développent les échanges et donc la croissance. Cette libération des échanges entraîne le développement de nouvelles compétences, et par là même, ouvre la voie à l’innovation et à la croissance. Investir dans les technologies de l’information génère un cercle vertueux dont les entreprises nord-américaines ont compris le ressort, suivi en cela par les entreprises asiatiques et bien entendu chinoises.

Face à cette perspective, les entreprises européennes répondent généralement par le doute et l’expectative. Cette frilosité est devenue un frein à la croissance au moment où les technologies de plus en plus matures, autour des produits qui sont au coeur de l'internet, proposent des solutions accessibles et fiables. Il faut donc résolument faire tomber les dernières inhibitions qui cantonnent les TIC dans un rôle supplétif de « fonction support ». Les gouvernements européens commencent à en être convaincus et exhorent les entreprises à surmonter leur retard. Quelques initiatives publiques comme, en France, le programme TIC PME 2010 visent à encourager l’investissement des PME dans les techniques permettant le développement du commerce électronique entre acteurs des filières économiques. Le MEDEF accélère ses travaux sur l'économie numérique pour stimuler ses membres, et les relais régionaux sont de plus en plus vigoureux. Mais ces efforts restent insufisants pour changer la culture entrepreuriale dans ses relations avec l'informatique.

Nous sommes dans une situation d‘urgence qui appelle une vigoureuse réaction des chefs d’entreprise. Ce n’est plus une question de croyance individuelle mais une exigence collective. S’ils sont encore inquiets qu’ils demandent conseil à leurs enfants qui, eux, sont nés dans l’économie numérique et en comprennent les enjeux et les mécanismes.

Maîtrise d'ouvrage vs maîtrise d'oeuvre, un même lit pour deux rêves ?

Faut-il repenser la relation désormais bien ancrée dans les entreprises entre la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre des systèmes d'information ? Cette fracture, que l'on croyait réduite, tend en effet à se rouvrir ! Quel est l'état actuel de la question ?

Transformer des idées de changement, des processus nouveaux, des organisations en code informatique et faire tourner sans problème ces programmes sur des ordinateurs est un exercice technique dont la maîtrise a nécessité un investissement méthodologique considérable. Le processus de projet demeure complexe et aléatoire : à partir du concept initial, souvent flou, et de l'analyse des processus, il s'agit de fabriquer le code informatique qui tournera sans faille sur des serveurs pour être diffusé sur un réseau. Bien entendu, le but ultime est de faire en sorte qu’à partir d’épures initiales très théoriques les utilisateurs travaillent plus efficacement avec le nouveau système d'information mis à leur disposition ! Ce chemin est long et semé d’embûches, les risques d’échec sont fréquents et… avérés.

C’est pour structurer cette activité qu’a été formalisée, sur le modèle de l’ingénierie du bâtiment, la répartition des rôles entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.

La littérature sur le sujet est abondante ! Le CIGREF a publié en 1998 un premier document, « Pour un pilotage efficace du système d’information », qui fait référence, enrichi et revisité par un nouveau rapport daté de 2003 sur « Les parties prenantes du système d’information ». L’excellent site de Michel Volle propose une analyse complète de ce sujet (www.volle.com). Aborder à nouveau l’approche de ce sujet bien balisé par des études et publications nombreuses présente un risque évident de manque d’originalité ou de superficialité…

Révisons nos classiques ! L’encyclopédie informatique (www.commentcamarche. net) les synthétise clairement. On appelle maître d'ouvrage (ou maîtrise d'ouvrage) l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d'ouvrage définit l'idée de base du projet et représente les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Si le maître d'ouvrage est bien le seul responsable de l'expression fonctionnelle des besoins, il n'a pas, par construction, les compétences liées à la réalisation de l'ouvrage, tant sur le plan du pilotage de projet que sur le plan strict de la technique informatique.
Le maître d'ouvrage peut ainsi faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée, dont la gestion de projet est le métier. On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage. Sa mission est double : aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et vérifier auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable pour atteindre l’objectif métier visé par la MOA. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne substitue pas pour autant, en principe, à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe vis-à-vis du maître d'oeuvre.

Le maître d'oeuvre (ou maîtrise d'oeuvre, MOE) est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'oeuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet, il s'agit du chef de projet.

Si l’on suit à la lettre ces préceptes couramment admis dans la profession, les rôles sont alors bien définis, chacun est responsable de ses livrables et il n’y a pas de risque de dilution de responsabilité entre les différents acteurs. On optimise les chances d’obtenir à l’issue du projet un système répondant aux besoins.

Toutefois, cette organisation, même si elle est bien conçue et éprouvée, génère souvent frustrations et critiques mutuelles. Pourquoi ? Quel grain de sable s'est inséré dans cette mécanique ?

Des rôles brouillés mais enrichis

Ce modèle s’appuie, historiquement, sur des préalables organisationnels qui ont été bouleversés par le développement massif des techniques de l’information et par un intense changement du rythme et du champ d’action géographique des entreprises.

Les rôles et misisons ne sont plus figés, et le temps presse ! La compétence des acteurs a ainsi changé, les frontières se sont estompées, rendant une répartition rigide des rôles de plus en plus improbable. Construire un système d’information dans un univers concurrentiel et un contexte organisationnel instables implique désormais une réactivité et une souplesse que les méthodes classiques semblent impuissantes à livrer sans heurts. Chacun souhaite y contribuer.

En effet, par rapport au modèle classique MOA/MOE, basé sur une réelle séparation des savoirs, les acteurs sont chacun devenus plus compétents sur le métier de l’autre et comprennent mieux l’enjeu des technologies de l’information.
On ne peut plus dire aujourd’hui que les maîtrises d’ouvrage découvrent l’informatique. Elles en ont une expérience vécue à travers près de trente années de projets et d’usage des systèmes opérationnels. Elles peuvent formuler des avis compétents tant sur leurs besoins réels que sur leurs attentes techniques. De ce fait elles entrent beaucoup plus dans les détails, sont plus exigeantes en matière d’ergonomie des interfaces et de qualité du service. Cette évolution est d’autant plus sensible dans les grandes entreprises que les maîtrises d’ouvrage s’y sont souvent organisées de façon permanente, constituant des structures pérennes avec des « transfuges » de l’informatique, au-delà du rythme des projets, et font appel directement à des sous-traitants du monde informatique pour spécifier leurs besoins de façon très analytique.

Par ailleurs, les managers des métiers de l’entreprise n’ignorent plus l’organisation par projet, dont ils sont devenus mêmes experts dans certains domaines. Aussi ils n’hésitent plus à proposer des solutions et parfois même à les préconiser avec force, au risque de heurter les équipes informatiques. Cette nouvelle compétence n’a pas échappé aux acteurs du marché informatique qui ont bien compris les enjeux d’une intervention le plus en amont possible auprès des maîtres d’ouvrage. Consultants, éditeurs et même intégrateurs ont donc pris pour cible les maîtrises d’ouvrage, et au plus haut niveau les dirigeants eux-mêmes, pour vendre leurs solutions en négligeant, de fait, aussi bien les contraintes de cohérence inter-applicatives que les choix techniques d’entreprise.

Les maîtrises d’œuvre, qui traditionnellement constituent le front-office des directions informatiques, ont également développé une expérience nouvelle par leur connaissance de plus en plus aigue des métiers de l’entreprise. Les directions informatiques sont devenues « systèmes d’information » et les solutions qu’elles mettent en œuvre ne sont plus issues d’une seule lecture technique des problèmes, mais nourries par une approche plus globale, d’ailleurs elle-même structurée par une démarche d’urbanisme et d’architecture des systèmes d’information. Quant aux chefs de projet, ils n’ignorent plus les contraintes économiques ni les nécessités d’une exploitation continue et sans faille au service des métiers de l’entreprise.

Enfin, les utilisateurs eux-mêmes ont changé ! Internet a transformé leur relation avec l’informatique. Mieux éduqués, grâce à leur pratique domestique, ils sont devenus moins respectueux envers les directives et les choix des équipes informatiques, qu’ils n’hésitent plus à contester ou même à contourner, grâce aux stagiaires notamment. Concevoir, communiquer, échanger, faire ses achats sur internet conduit les utilisateurs naguère passifs à devenir des acteurs exigeants. Chacun a maintenant son point de vue sur l’informatique et développe une approche consumériste, souvent stimulante, parfois exaspérante pour les équipes informatiques chargées de garantir fiabilité, cohérence et pérennité des solutions dans un cadre économique contraint.

Enfin, le champ informatique n’est plus un espace clos. Il est ouvert aux influences du marketing des éditeurs, aux poussées des pratiques issues du monde domestique conquis par la numérisation, au désir crée par les solutions du monde de l’internet dans tous les domaines. L’informatique a également dépassé le cadre strict de la seule entreprise pour s’ouvrir à l’entreprise étendue, aux réseaux complexes d’interdépendance entre les acteurs de la chaîne de valeur. Ces influences multiples tissent un tissu relationnel riche et complexe face auquel le modèle classique MOA/MOE apparaît réducteur.

Une nouvelle rigueur coopérative

Dépasser le modèle est nécessaire. L’abandonner serait totalement dangereux pour l’entreprise et les acteurs. En effet, il est clair pour tous que les métiers ne doivent pas se diluer au profit d’une organisation univoque soit dirigée par les utilisateurs, soit aux mains des seuls informaticiens. La coopération des compétences, désormais de bien meilleur niveau, est nécessaire pour atteindre un bénéfice durable et insérer les systèmes de façon robuste dans l’architecture d’entreprise. Tous les acteurs doivent être animés par le même volonté de contribuer à la création de valeur, chacun en fonction de sa place dans l’organisation. Cet engagement est essentiel pendant la durée du projet, il est encore plus important après le projet quand la dynamique d’équipe n’existe plus et qu’il faut aller vraiment récupérer les bénéfices escomptés par l’investissement. Le choix des équipes est donc essentiel et doit être assuré avec soin par les dirigeants eux-mêmes. C’est un acte de management majeur qui ne peut être délégué. Plus que les méthodes, c’est la cohérence du casting de projet qui en fera le succès !

Mais il faut désormais intégrer dans la conception de systèmes d’autres regards indispensables au succès de l’ouvrage. Resituer clairement l’utilisateur final dans le processus d’élaboration du système est indispensable pour donner aux systèmes construits la capacité de faire évoluer les pratiques réelles des acteurs du terrain dont certains maîtres d’ouvrage n’ont plus qu’une vision distante. Intégrer les attentes très différentes des utilisateurs d’un même système est également essentiel. Les modes d’utilisation se sont complexifiés. L’opérateur qui pratique toute la journée des interventions en ligne au centre d’appel ou le dirigeant qui en consulte les statistiques d’activités n’ont clairement pas les mêmes besoins et les mêmes attentes. C’est parce que ces besoins sont trop souvent ignorés qu’Excel est devenu le plus utilisé des systèmes d’entreprise !

Enfin, il faut admettre que le déploiement systématique et linéaire de toutes les étapes définies par les méthodes de projet ne répond plus à l’attente de vitesse et de réactivité de l’époque. Partir d’une feuille blanche pour construire une analyse des « besoins » des utilisateurs et construire en chambre un système qui est ensuite imposé à ces mêmes utilisateurs, longtemps après les travaux initiaux au terme d’un interminable effet tunnel, relève aujourd’hui, dans la grande majorité des cas, d’une approche désormais dogmatique des systèmes d’information.

Rendre plus réaliste l'attribution des rôles

Il faut intégrer ces nouvelles données pour donner plus de réalisme et d’efficacité à la construction des systèmes. L’approche projet, structurée, reste incontournable. Elle doit toutefois être sérieusement dépoussiérée. Le CIGREF, conscient de ce décalage croissant entre la théorie et la pratique, a identifié dans une étude publiée en 2003 huit macro-rôles qui répondent à des positions différentes dans l’organisation, et donc à un exercice plus fin et plus réaliste de la décision et de la responsabilité :
• arbitre
• conduite du changement
• maîtrise d’œuvre stratégique
• maîtrise d’œuvre technique
• maîtrise d’ouvrage opérationnelle
• maîtrise d’ouvrage stratégique
• utilisateurs externes
• utilisateurs internes.

Cette classification cerne mieux les rôles et illustre bien la complexité organisationnelle auquel un système doit répondre. Elle introduit la diversité des usages des systèmes, chaque groupe d’acteur devant être représenté, et engagé, dans le processus de conception et de validation.
Il va de soi que ces rôles n’impliquent pas nécessairement qu’ils soient confiés à autant d’acteurs différents. L’innovation consiste à prendre acte du fait que les utilisateurs et la maîtrise d’ouvrage ne constituent plus une entité unique, leurs attentes pouvant être très différentes. De même l’introduction explicite d’un rôle d’arbitre, qui peut être confié à l’un des acteurs, pour gérer les éventuels conflits entre MOA et MOE répond au besoin d’éviter tout blocage institutionnel qui conduit au ralentissement du projet, ou pire à des compromis souvent coûteux et finalement non satisfaisants en mode opérationnel.

Au delà des jeux d’acteurs, il est impératif que les méthodologies de construction de système évoluent. On n’opère plus dans un terrain vierge. Les fonctions opérationnelles sont désormais toutes couvertes par des systèmes actifs. Les changements doivent être justifiés économiquement et se faire dans un contexte d’interopérabilité entre systèmes où le résultat doit réellement se traduire par une meilleure efficacité opérationnelle et un confort supérieur pour les utilisateurs. Partir du problème se révèle long et complexe, alors que l’on peut désormais, grâce au prototypage et aux progiciels, partir de la solution. Le choix d’un progiciel ne doit pas être imposé des mois après le début d’un projet, mais faire partie des hypothèses initiales.

Transformer la relation maîtrise d’ouvrage/maîtrise d’œuvre, c'est dynamiser le tissu relationnel entre les différents métiers de l’entreprise pour tirer le meilleur parti des technologies de l’information en construisant, et déployant, des systèmes attractifs et mobilisateurs. Ce n’est pas sans effort de compréhension mutuelle, de formation et de méthode. Penser que l’informatique d’entreprise est simple parce que chacun désormais utilise Internet serait réducteur. La différence tient dans le poids de la base installée et des contraintes d’interfaces, comme dans la continuité de service qui requiert de lourds investissements. C’est cette compréhension qu’il faut développer en intégrant le plus grand nombre d’acteurs dans l’action à travers une méthodologie rigoureuse de tri des projets, d’analyse de la valeur de chaque projet, et même de chaque livrable. Elle implique aussi la prise en compte par les acteurs des contraintes d’interopérabilité et d’exploitabilité qui introduisent des normes perçues comme limitatives. Un projet soit être également un espace de pédagogie offrant l’opportunité de renforcer les compétences de chacun.

MOA/MOE, un même lit pour deux rêves ? Cette coupure rivale doit être vigoureusement dépassée. Les systèmes d’information, pour être efficaces, ne peuvent qu’être le fruit d’un travail coopératif, engageant tous les acteurs. Les entreprises en ont besoin !

Nota : cette note reprend des éléments d'un article publié dans la revue "Information & Systèmes" (http://www.soc-infos.com/) du mois de mai 2006, qui consacre un dossier au sujet.

L'apport de la recherche en systèmes d'information

Tirer le meilleur parti des technologies de l’information en construisant, déployant et exploitant des systèmes attractifs et mobilisateurs est, depuis plus de trente ans, le défi quotidien des directions des systèmes d’information dans le monde. Or, parce que l’informatique s’est considérablement démocratisée, parce que chacun a désormais sa propre expérience de l’informatique, cet exercice paraît aujourd’hui à la portée de tous. C’est comme si on pouvait imaginer concevoir son propre véhicule à partir de son expérience d’utilisateur. Penser que l’informatique d’entreprise est simple parce que chacun désormais utilise Internet serait réducteur.

Même si tendanciellement le modèle de l’internet va s’imposer dans toutes les applications informatiques, en entreprise comme dans le monde domestique, l’informatique d’entreprise doit subir une mutation lente et coûteuse. Elle subit de multiples contraintes comme le poids de la base installée, qui impose de coûteuses interfaces pour assurer l’interopérabilité des applications, ou les exigences de continuité de service et de sécurité qui requièrent de lourds investissements. Là où Google ou eBay imposent mondialement leurs solutions, sans débat, chaque entreprise lutte contre le poids de son propre inertie, son allergie aux standards, le manque de rigueur des processus. Le coût de l’informatique d’entreprise réside dans l’accumulation à travers l’histoire de spécificités dont elle ne sait se défaire aisément.

Sortir de cette situation est un impératif de coût et de performance. Mais cela ne peut se faire dans le désordre. Il faut développer une compréhension collective des enjeux et des contraintes en intégrant le plus grand nombre d’acteurs dans l’action à travers une méthodologie rigoureuse. Ceci implique un effort de compréhension mutuelle, de formation et de méthode, c’est à dire un investissement. Fort heureusement, il y a des outils pour cela, fruits de la recherche. Ils ne sont pas techniques car comprendre les systèmes d’information ne relève plus de la connaissance technique, mais du seul management. Il faut les promouvoir et les diffuser dans toutes les couches de management de l’entreprise.

La recherche sur les systèmes d’information est largement méconnue, souvent mésestimée, alors même que des travaux considérables sont menés pour comprendre cette alchimie subtile qui consiste à transformer des idées, des concepts, des processus en code informatique exploitable, fiable et peu coûteux. Cette recherche se fait essentiellement dans le milieu universitaire et les écoles de gestion. Elle est aussi relayée par des associations ou organismes professionnels. Il est indispensable que les DSI et le management des entreprises s'en inspirent pour sortir de l'empirisme, qui au nom du pragmatisme, conduit à sous-utiliser les ressources informationnelles et le capital gognitif. Prenons quelques exemples.

Le « Center for information systems research », de la Sloan School of Management, appartenant au Massachusetts Institute of Technology* a été fondé en 1974 ; il est un des centres mondiaux majeurs de recherche en systèmes d’information. Ses publications sont remarquables, s’appuient sur un travail de chercheurs alimenté par des cas d’entreprises, et couvrent tous les débats actuels de l’évolution des systèmes, sous une forme synthétique accessible aux dirigeants comme sous des formes plus académiques. Les thèmes actuels représentent une bonne approche des sujets qui touchent le cœur des problèmes des entreprises : la performance de la gouvernance, la variabilisation des coûts d’infrastructure, le management des risques, le management de l’outsourcing de deuxième génération, l’apport des SI dans le changement des processus d’entreprise par l'innovation, la création de valeur par le gestion des portefeuilles d’applications…

L’ISACA est née en 1967 et rassemble aujourd’hui 50000 membres, professionnels de l’informatique et des systèmes d’information appartenant à 140 pays. Sa mission est de définir et déployer un référentiel de gouvernance des systèmes d’information permettant de contrôler la conformité et la sécurité des systèmes d’information. L’ISACA capitalise à travers ses travaux de recherche une connaissance extensive des pratiques en matière de systèmes, diffusée à travers des documents de référence et surtout le référentiel CoBit dont la version 4 vient d’être publiée. Les travaux de l'ISACA sont déployés en France par l'AFAI et le CIGREF qui travaillent en partenariat au sein de l'Insititut de la gouvernance des systèmes d'information.

Le CIGREF capitalise plus de trente années de savoir professionnel et met à disposition gratuite de la communauté des documents de grande qualité, qui sont autant de guides d’analyse et d’actions ***. Au delà de ctte activité traditionnelle, le CIGREF a engagé, en partenariat avec des organismes universitaires, un programme de recherche. Les « Cahiers de Recherche du Cigref » présentent l'état des recherches impulsées dans le cadre du projet associatif « Cigref 2005 ».

Ce dernier définit quatre objectifs stratégiques :
1 - Permettre à l'entreprise de faire les bons choix S.I. pour améliorer l'usage.
2 - Rééquilibrer les relations entre les entreprises utilisatrices et leurs fournisseurs.
3 - Etre alerté sur les risques et opportunités liés à l'usage des TIC.
4 - Permettre à l'entreprise d'être un acteur de la société de l'information.

Ces lignes force ont engendré le lancement en 2004 d'un programme de recherche dont le thème générique est « la création de valeur par le système d'information ».

Ces exemples ne sont pas exhaustifs. Beaucoup de recherches sont d'origine nord-américaine mais des pays comme le Canada ou la Finlande, qui ont compris les enjeux économiques des systèmes d'information, font des efforts sérieux en ce domaine, le monde universitaire français étant également en mouvement. Cet effort mondial traduit le caractère désormais rigoureux d'une approche des systèmes d'information qui dépasse l'empirisme ou l'anecdote pour construire les conditions d'un investissement pertinent et maîtrisé dans ce levier incontournable de compétitivité que sont les systèmes d'information.

* http://mitsloan.mit.edu/cisr/
A lire :
"IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results"
By Peter Weill and Jeanne W. Ross, Harvard Business School Press, 2004
** http://www.isaca.org/
*** http://www.cigref.fr/
Voir également : http://www.afai.asso.fr/

L'informatique d'entreprise doit revoir ses missions

Le démarrage de la nouvelle année budgétaire donne aux directions informatiques d’entreprise l’opportunité de faire le point sur leurs « fondamentaux » par rapport à l’environnement économique des entreprises et aux stratégies d’investissement dans les technologies de l’information. Dans des budgets de plus en plus contraints, l’investissement dans les technologies de l’information ne fait plus rêver et est soumis à une analyse de plus en rigoureuse. Comment pourrait-il en être autrement ? A quoi servent les ressources financières confiées aux DSI ? Quelle est l’utilité des multiples projets qui nourrissent le portefeuille de projets ?

Ces questions sont légitimes et appellent une gouvernance de plus en plus stricte de l’allocation des ressources dans les systèmes d’information dont les directions des systèmes d’information elles-mêmes doivent prendre le leadership. Il s'agit bien en effet de sortir d'une logique de "services votés", mue par l'inertie de la gestion du parc applicatif qui absorbe de plus en plus de ressources pour entretenir des volumes d'activité et de services croissants, pour dégager les moyens de gérer des projets de rupture qui apportent aux processus méteur un nouvel oxygène de créativité et d'ambition. Le poids de l'histoire informatique tire vers le passé et entretient des modes opératoires souvent dépassés. Or les technologies, et la puissance de l'internet en entreprise étendue, conduisent à imaginer des processus et des modèlés d'affaire nouveaux inconcevables sans l'apport de ces outils.

Tout le monde a retenu l’article de Nicholas Carr, en mai 2003, « IT doesn’t matter ». L’auteur* a habilement tiré parti de l’émoi suscité par ce texte, jugé aussi agressif qu’erroné par la plus grande partie de la profession, éreinté par Bill Gates, pour développer sa thèse dans un livre "Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage", qui promet à l’informatique d’entreprise le même sort que l’électricité au début du XXe siècle, découverte scientifique majeure devenue utilité industrielle totalement banale, et donc non différenciatrice. Puisque investir dans l’informatique ne crée pas d’avantage compétitif, il faut donc limiter strictement les dépenses ! Cet appel à la frugalité n'est pas resté sans écho dans les conseils d'administration des firmes utilisatrices, tout en désespérant l'industrie des technologies de l'information. La voie de la raison conduit à un jugement plus nuancé, mais surtout implique de revisiter les habitudes souvent simplement budgétivores d'une profession qui a parfois négligé de se remettre en cause.

Cette thèse volontairement réductrice, centrée sur les seules infrastructures, fait peu de cas de la dimension applicative de l’informatique. Si le mouvement de rationalisation des infrastructures ne fait pas de doute, c’est aujourd’hui dans le domaine applicatif que le que la complexité résiste, héritière d’années de développement informatique « bottom up » sans projet global, sans architecture d’ensemble des données. Ce foisonnement applicatif a conduit les informaticiens au fil des années à construire des interfaces multiples dont l’entretien se révèle complexe et donc coûteux, et cet édifice fragile de technologies et d’outils de générations différentes est délicat à exploiter dans les conditions de fiabilité aujourd’hui exigées en entreprise.

Si simplifier les infrastructures est une tâche légitime pour les informaticiens, même si elle n’est pas tout à fait naturelle, remettre en cause le patrimoine applicatif est une tâche d’une autre ampleur. L'informatique sait construire, à coups de projets, mais n'a pas encore encore appris la rénovation urbaine qui impose de détruire intelligemment. Cette entreprise de rénovation implique le soutien des utilisateurs et des propriétaires de processus et suppose la mobilisation d’importants moyens de reconstruction de ces applications pour produire un environnement de travail plus rationnel, plus stable et plus fiable. La qualité et l’agilité sont désormais plus importants dans ce modèle que la réponse instantanée à des « besoins clients » routiniers et mal évalués.

Cette démarche vise à actionner simultanément trois leviers d’action :
- supprimer les applications coûteuses, inefficaces, peu utilisées, inadaptées au nouveau contexte métier, pour alléger le parc applicatif et technique et dégager des moyens nouveaux par simple redéploiement,
- faire cesser la complexification inutile du portefeuille applicatif par une démarche d’urbanisme volontariste qui s’appuie sur les standards et les référentiels,
- (re)construire différemment, plus vite et moins cher, en exploitant le potentiel des nouvelles technologies, l’interface internet et les architectures orientées service (SOA).

Cette transformation est lourde de conséquences. Elle remet en cause le traditionnel travail en projets isolés, pour promouvoir les composants réutilisables et donc une mise en commun le plus en amont possible. Elle conduit la maîtrise d’ouvrage à réfléchir à une nouvelle approche de ses besoins, moins court termiste et volatile, pour construire de vrais composants métiers, robustes, pérennes et inter-opérables. Bien entendu, la compétence des architectes, chefs de projet et développeurs doit être revisitée car ce modèle est exigeant.

Mais l’enjeu est majeur : apporter au business un support créatif, rapide et de qualité tout en réduisant les budgets. Certes cette nouvelle équation paraît presque trop idéale, conceptuelle. Il faut la confronter à l'épreuve des faits - "proof of concept" - en passant sans délai de la théorie à la pratique.

* http://www.nicholasgcarr.com/articles/matter.html Voir un grand nombre d’articles développant la controverse autour de la thèse de Nicholas Carr.