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Faire basculer la France dans le XXIe siècle : le numérique

L'urgence iconomique

S’il faut stimuler la réflexion, ce n’est pas pour le plaisir de l’exercice de style, mais pour contribuer à aider les acteurs sociaux à trouver des repères et à anticiper. Notre travail collectif, au sein de l’Institut de l’Iconomie, est précisément de réfléchir à l’ampleur des transformations en cours sur notre planète pour comprendre, anticiper, construire. Il y a urgence. Nous devons revoir en profondeur nos méthodes de travail, notre culture managériale pour ouvrir, partout, des espaces de liberté et de créativité.

 Ce décodage est indispensable quand tout bouge simultanément et que le découragement gagne face à l’inefficacité des réponses convenues. L’erreur la plus commune est en effet de vouloir résoudre des problèmes nouveaux avec des solutions anciennes. Notre pire ennemi, c’est le passé, répète Elon Musk. Il faut inventer en matière d’organisation de la société comme nous savons si bien le faire en matière technique, sans tabou ni totem.

La révolution du web n'est pas technologique

Internet et le web sont arrivés à la fin du XXe siècle sans que personne n’ait vraiment pris la mesure de l’ampleur de cette transformation. Le monde des entreprises où se déploient les règles, les pratiques et les rituels  du travail, ne considérait pas cette innovation grand public comme pertinente pour le monde professionnel. En 2007, c’était l’iPhone qui allait ouvrir le champ à une profonde mutation de la communication et de la connaissance, probablement une des plus riches de conséquences de l’histoire de l’humanité. En permettant l’accès mobile à toute l’information, on mettait fin à la suprématie de « l’informatique assise » qui servait de base à toutes les pratiques sociales de l’organisation du travail. Car la mobilité casse les frontières, remet en cause les processus, le temps et le lieu de travail, donne à celui qui est proche du terrain le moyen d’agir et d’interagir avec son environnement. Loin d’être achevée, cette révolution entraine une désintermédiation massive des métiers. Cette « ubérisation », redoutée par toutes les entreprises, est à l’œuvre partout au grand bénéfice du client, libéré des carcans des monopoles et des processus bureaucratisés. Mais le client, qui est aussi un producteur, est entraîné lui aussi dans les conséquences de ce bouleversement systémique.

L'agilité, plus qu'un outil, une culture

 C’est probablement le changement que nous allons continuer de vivre dans les quinze prochaines années. Il sera graduel, continu, et va toucher tous les actes professionnels. L’informatique  a quitté le champ de l’industrialisation des processus répétitifs pour conquérir tous les espaces de la conception, de la production, de la diffusion.  L’action se nourrit de l’information et de la connaissance, du rationnel comme des émotions. Le système d’information, décloisonné, ouvert, traite aussi bien les données structurées internes, comme le font très bien les ERP, que les données structurées externes, et surtout les données non structurées, internes bien sûr, comme externes. C’est cette mise en relation continue et riche qui va donner à la décision, à tous les niveaux de l’organisation, une densité et une robustesse renforçant l’efficacité collective dès le niveau le plus fin, c’est à dire chaque collaborateur.  

 Ce nouveau modèle d’organisation est qualifié d’agile. L’objectif est de réduire la complexité pour s’adapter plus rapidement à un environnement changeant. Appliquée plus largement à l’entreprise, l’agilité est une vision du travail basée sur l’idée de changement permanent, itératif et incrémental, où le produit final, matériel ou immatériel, proposé doit pouvoir évoluer en s’adaptant au désir du client ou aux conditions du marché. L’entreprise agile privilégie des cycles de développement courts, développe ses produits par itérations en fonction, en priorisant les évolutions identifiées,  se confronte très tôt au feedback du marché et des clients. Au besoin, elle peut « pivoter », c’est à dire changer radicalement son produit ou son business model si le marché l’exige. L’entreprise agile se nourrit de collaborations extérieures et remet en cause constamment, et sans drame, son modèle d’organisation. S’appuyant sur le réseau maillé collaboratif, l’entreprise agile est infiniment « scalable », c’est à dire qu’elle s’adapte au contexte sans délai ni rupture.

Revitaliser le sens du travail

Il est clair que dans ce modèle, qui  n’a pas vocation à être marginal car il peut  couvrir l’essentiel des activités, l’homme est revenu au centre. Le travail n’est plus un exercice frustrant imposé par d’autres, mais le moyen d’exprimer ses compétences, son talent, ses envies dans un cadre robuste mais fluide. L’idée n’est pas neuve. Dès les années soixante-dix, la logique d’enrichissement du travail a permis graduellement de sortir de la déshumanisation imposée par le taylorisme de pure obédience. Ce n’est que la persistance de modèles autoritaires, inefficaces, qui prive beaucoup de collaborateurs du plaisir de la coopération, et alimentent les dégâts du stress au travail.

 Innover en matière de travail, c’est produire du sens et développer sans cesse la compréhension, le respect, la confiance et la formation, seuls moteurs de l’adhésion. Le numérique oblige certes à repenser le fonctionnement de  l’entreprise comme un réseau ouvert sur l’extérieur et non plus comme une pyramide fermée. Ce ne sont  plus les mêmes profils de compétence et de comportement. Mais l’ouverture, la flexibilité, la prise d’initiatives, la collaboration spontanée, ne constituent pas des propriétés naturellement développées. C’est un travail de remise en cause des acquis. Réinventer les parcours de travail au cours de la vie à l’ère du numérique implique de multiples changements dans notre compréhension du travail contemporain, dans les organisations et la culture managériale mais aussi dans l’affirmation de sa responsabilité individuelle dans le développement de son parcours professionnel.

Les entreprises qui sauront devenir des fédérateurs naturels de talents individuels gagneront la compétition économique. Affranchie des contraintes conventionnelles issues de la fragmentation de la société, la mise en synergie des talents peut trouver des réponses radicalement nouvelles aux problèmes de notre société et combler les lacunes des mécanismes classiques. Utopie ? Certainement moins que l'idée d'atteindre couramment cent ans pouvait apparaître folle au XIXe siècle au temps de Karl Marx... Reconnaître que toutes ces questions, sans réponses univoques, ne constituent pas un problème mais une formidable opportunité est une première étape. Admettre l’urgence et la remise en cause, sans inhibition, de la plupart des modèles qui ont construit l’entreprise, et donc la société, depuis la XIXe siècle est une seconde étape, courageuse, qu’il faudra rapidement franchir si on veut éviter l’effondrement de ces modèles devenus progressivement obsolètes.

Notre réflexion doit nourrir de façon tonique et coopérative, cette remise en cause lucide et efficace. C’est un long et exaltant chemin !

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