Qui n’est pas revenu d’un voyage aux Etats-Unis plein de louanges pour la qualité du service que l’on y trouve à chaque instant ? Même si le sourire affiché et le « how are you today ? » rituels peuvent à la longue faire douter de leur sincérité, il est vrai qu’il n’est nul besoin de tempêter pour obtenir un verre d’eau ou son addition dans un restaurant, que l’on trouve toujours quelqu’un pour vous renseigner aimablement, pour vous accueillir et vous livrer à toute heure, et que de façon générale l’accueil du client est soigné. L’Asie s’illustre également pour la qualité du service, et prendre le métro ou aller au restaurant à Tokyo sont des expériences plutôt agréables.
Nous avons été nombreux, pendant des années, à penser que les habitudes françaises, le statut public d’un grand nombre d’entreprises, et de leurs agents inamovibles, le manque de valorisation pour les métiers de service justifiaient le retard français en matière de qualité de service. Les plaidoyers pour une libéralisation de l’économie française trouvaient dans ces frustrations quotidiennes une matière inépuisable pour justifier une « vraie » ouverture à la concurrence qui allait enfin remettre le client au cœur des préoccupations des entreprises. Par ailleurs l’extraordinaire développement des technologies de l’information promettait de rendre facilement accessibles les services et informations auparavant chichement octroyés par des employés bougons. La concurrence et les technologies allaient définitivement transformer les usagers en clients, informés et respectés et, plus encore, co-générateurs de progrès.
Il faut hélas déchanter car les expériences quotidiennes viennent bien souvent anéantir ces promesses. Le client en France n’est pas encore servi comme il pourrait et devrait l’être ce qui place régulièrement notre pays parmi les mauvais élèves dans les classements mondiaux sur le service. Pour un pays qui a fait de la production de services son cheval de bataille économique, grâce au tourisme, ces résultats restent décevants. Et consommateurs et citoyens qui quotidiennement éprouvent les multiples frustrations liées au manque de fluidité de la relation qu’ils entretiennent avec les commerces, les transports et les institutions attendent désespérément que les choses changent…
Le tableau n’est pas tout à fait noir quand on mesure les progrès réalisés dans de nombreux secteurs. L’administration fiscale, par exemple, a accompli un chemin immense pour se rapprocher des citoyens contribuables. Si la relation avec les services des impôts n’est pas, par nature, des plus enthousiasmante, il faut reconnaître que la qualité du système d’information, la possibilité de disposer d’informations fiables, de télécharger des documents, de rencontrer des personnes réelles et pas seulement des automates ont radicalement changé la nature de la relation. Dans un secteur ingrat, ce succès mérite d’être souligné. Il a été méthodiquement programmé.
Mais il demeure tant de poches de résistance que le chemin à parcourir reste important. La mauvaise nouvelle est que l’exercice restera difficile. En effet, chaque progrès enregistré est immédiatement perçu par le client comme naturel, et constitue de fait une nouvelle référence, mais toute défaillance est sévèrement jugée et dégrade durablement le capital acquis. Cette dissymétrie est une des difficultés majeures des gestionnaires de services.
La perception de la qualité de service par le client est le résultat de multiples facteurs. La clarté du contrat tacite entre le client et le producteur de services est au cœur du processus. Qu’achète-t-on, à quel prix, dans quel contexte ? Faire la queue chez Fauchon ou aux soldes d’Hermès sera positivement vécu. Un retard de 15 mn récurrent sur un train de banlieue que l’on prend chaque jour aura un impact dévastateur sur l’humeur de la journée. Un voyageur qui achète un billet pour aller d’un point A à un point B pour une durée et un prix déterminés ne sera pas reconnaissant au transporteur d’honorer ce contrat. En revanche, tout retard sera perçu comme une contre-performance, voire une trahison, que des excuses diffusées par des haut-parleurs anonymes ne rachèteront pas. La sensibilité du client est liée au cumul d’expériences où les aventures négatives pèseront beaucoup que la satisfaction fugace que génère la simple obtention du résultat attendu. La répétition des échecs produit des effets ravageurs sur la confiance, ce qui parfois engendre de l’agressivité et des tensions qui vont jusqu’à la violence verbale voire physique. Là encore, le poison est dans la dose.
Les entreprises sont particulièrement conscientes de l’impact de la qualité de service sur leur image, leur positionnement et donc leurs revenus. Toutes ont réagi au fil du temps en enrichissant la batterie de mesures permettant d’écouter le consommateur pour enrichir la qualité perçue du service livré, mais aussi pour canaliser l’ire des mécontents. Services consommateurs, lignes directes, médiateurs, enquêtes, sites web sont mobilisés pour entourer le client de la sollicitude sensée répondre à son attente.
Ces efforts coûteux sont souvent inopérants. Parfois même le remède se révèle pire que le mal. Les courriers clients stéréotypés - votre demande a bien été prise en compte et fera l’objet d’un examen attentif – trahissent le caractère mécanique du procédé, et finalement le peu de considération pour le client. Les lignes téléphoniques à choix multiples qui imposent un patient parcours, parfois tarifé, génèrent à leur tour impatience et irritation. Les lointains « call centers » qui débitent sans nuance un scénario pré-programmé ne contribuent pas aisément à la satisfaction client.
L’économie du service est complexe parce que le client n’accepte pas d’être trahi dans ses attentes. Or nous sommes loin de la standardisation industrielle. Au-delà du contrat de base, chacun projette ses propres critères de satisfaction. La qualité perçue est un objet psycho-sociologique rebelle aux analyses et aux thérapies simplistes.
Les remèdes
Beaucoup d’énergie a été consacrée dans tous les secteurs à l’amélioration de la qualité perçue. Mais beaucoup de ces efforts ont été consacrés à l’invention de prothèses plus ou moins efficaces. La vérité est que dans un monde informé le client devient armé pour ne pas céder aux sirènes de la publicité et au discours des vendeurs. Sceptique, le client résiste aux promesses et fustige les échecs. Chaque client a accès à de multiples informations sur ce qu’il souhaite et sur la manière habituelle des fournisseurs de le servir, à travers les blogs et forums où s’échangent des informations pratiques, vécues, et jusqu’alors parées de la vertu de l’authenticité. Chaque achat, chaque sortie, chaque voyage est ainsi précédé pour la grande majorité des consommateurs par une recherche méthodique d’informations.
Il est clair que le producteur se doit d’apporter au client des informations attractives, jugées complètes, sans biais. Il doit mettre en œuvre tous les moyens pour rendre l’expérience du client positive. Or le diable est dans le détail… La principale difficulté pour les fournisseurs est de parler le langage du client. Leurs systèmes d’information ont été historiquement conçus pour résoudre des problèmes internes de production, de vente et de comptabilité. Or le client porte son propre système de référence. L’automobile est un bon exemple. Le client, par exemple, peut souhaiter pour répondre à ses besoins une voiture de 5 places coûtant moins de 25000 €, consommant moins de 5 l au 100 et rejetant moins de 120 g de CO2/km. On va lui proposer un modèle, une motorisation, un degré de finition exprimés dans le langage du constructeur et non pas dans le sien. C’est à lui de faire le chemin vers le fournisseur. C’est aussi le cas pour construire son itinéraire de chemin de fer hors TGV où l’on doit connaître les itinéraires possibles mieux que le personnel ou les systèmes d’information.
La qualité du service perçu commence donc par une prise en considération approfondie du point de vue du client. Intégrer une forte orientation client dans la conception des processus et des systèmes devient une impérieuse nécessité. Le « parcours client » est le cadre dynamique vers lequel doivent converger toutes les initiatives. Le client doit pouvoir être informé, guidé sans jamais perdre le contrôle du processus de choix dont il doit occuper le centre. La gestion des alternatives, les propositions de choix, la possibilité de revenir en arrière dans son parcours, le coût réel de la prestation par rapport à d’autres solutions doivent être parfaitement gérés. Il est intéressant de voir comment les entreprises issues de l’internet ont su mieux que leurs concurrentes « historiques » apporter un service complet et riche. Ergonomie, simplicité, fiabilité sont les facteurs clefs de la crédibilité que ce soit à travers les sites web, mais aussi les parcours client « physiques ». La signalétique, le confort, le temps d’attente doivent être gérés avec en permanence le souci du client. Ainsi Avis a mis en place une organisation lui permettant pour des clients acceptant, gratuitement, d’être identifiés de réduire à 3 mn le temps d’attente pour les formalités de location d’un véhicule. Ce service a été mis au point avec le personnel lui-même.
La qualité de service se juge aussi par la capacité du fournisseur à reconnaître et à corriger une défaillance. Sans attendre, le client doit comprendre pourquoi une prestation ne pourra être exécutée conformément au contrat. Un retard, une dégradation de la qualité, un changement de référence doivent immédiatement être portées à la connaissance du client et expliqués en termes compréhensibles. La qualité de l’explication doit être précise et justifier le problème. « Un retard indépendant de notre volonté» manque de capacité de conviction !
Et si toutes les mécaniques peuvent s’enrayer, l’empathie dont fera preuve le fournisseur rachètera beaucoup de frustrations. In fine, c’est la proportionnalité de la réparation qui sera en mesure de véritablement transformer une défaillance en atout commercial. Là encore, le tact et l’intelligence doivent être sollicités. Tout geste mécanique et sans chaleur sera contre-productif…
La qualité de service est le résultat d’un rigoureux travail de conception et de livraison tout au long de la chaîne de valeur. Les risques sont d’autant plus grands que dans un souci d’efficacité et de rentabilité les entreprises ont été conduites à supprimer toute marge de manœuvre et à programmer leurs systèmes matériels, informatiques et humains aux limites de leurs capacités. Il y a sûrement à réflechir sur le rapport coût réel/gain de cette recherche de performance qui conduit à prendre des risques élevés. Mais au-delà il faut aussi reconnaître que la qualité de service, in fine, est mesurée par des personnes face à d’autres personnes. La formation du dernier chaînon de la chaine de valeur est essentielle, mais plus encore il faut repenser le mode d’organisation pour baser le service sur les personnes qui le livrent effectivement. Employés de guichet ou de comptoir, chauffeurs livreurs, réceptionnaires, employés répondant au téléphone sont autant de vecteurs majeurs de la qualité perçue. Ceci ne doit pas se limiter au bon vouloir et au dévouement de chacun. Il faut qu’ils en reçoivent clairement la responsabilité, qu’ils disposent de la liberté d’initiative et de la formation requise pour répondre à la diversité des situations, et qu’ils en soient légitiment récompensés.
Je suis tout à fait d'accord avec cette analyse.
Rédigé par : Kola Mutama | 05 octobre 2009 à 16:59
Le Pôle d'excellence Nekoé, dédié à l'innovation par les services, contribue officiellement depuis septembre 2009 à professionnaliser les services. Venez collaborer avec nous !
Rédigé par : Paul Pietyra | 06 octobre 2009 à 13:29