Technologie et société de la connaissance

Un texte à relire sans relâche...

En regardant le reportage de France 2 sur la répression en Iran, je revoyais défiler d'autres images, identiques, en Chine, en Allemagne de l'Est, en Argentine, au Chili, en Afghanistan... l'histoire ne se répète pas, elle bégaie. L'incapacité de l'homme à résoudre pacifiquement les problèmes de pouvoir est son infirmité majeure, et peut-être fatale dès lors que l'usage d'armes de destruction  massive est en jeu. Nos prédécesseurs ont imaginé des solutions. Elles restent d'une totale actualité et en retrouver aussi bien la lettre que l'esprit ne peut que renforcer notre capacité à comprendre et peut-être résoudre nos problèmes. 

Ainsi, la lecture de la déclaration des droits de l'homme et du citoyen de 1789 est un exercice salutaire qui ne joue pas comme la lettre de Guy Moquet sur la seule émotion contre le totalitarisme mais oblige à méditer sur des valeurs fondamentales et universelles. Lire, relire, faire lire ce texte cristallin, sans aucune boursouflure politicienne, est un moment revitalisant pour se réarmer mentalement contre la tentation de la fatalité et de l'abandon et y trouver une source d'inspiration pour trouver des solutions aux problèmes contemporains.

DÉCLARATION DES DROITS DE L’HOMME ET DU CITOYEN DE 1789 

Les Représentants du Peuple Français, constitués en Assemblée nationale, considérant que l’ignorance, l’oubli ou le mépris des droits de l’homme sont les seules causes des malheurs publics et de la corruption des Gouvernements, ont résolu d’exposer, dans une Déclaration solennelle, les droits naturels, inaliénables et sacrés de l’homme, afin que cette Déclaration, constamment présente à tous les membres du corps social, leur rappelle sans cesse leurs droits et leurs devoirs ; afin que les actes du pouvoir législatif, et ceux du pouvoir exécutif pouvant être à chaque instant comparés avec le but de toute institution politique, en soient plus respectés ; afin que les réclamations des citoyens, fondées désormais sur des principes simples et incontestables, tournent toujours au maintien de la Constitution, et au bonheur de tous. En conséquence, l’Assemblée nationale reconnaît et déclare, en présence et sous les auspices de l’Être Suprême, les droits suivants de l’homme et du citoyen. 

Article premier 

Les hommes naissent et demeurent libres et égaux en droits. Les distinctions sociales ne peuvent être fondées que sur l’utilité commune. 

Article II 

Le but de toute association politique est la conservation des droits naturels et imprescriptibles de l’homme. Ces droits sont la liberté, la propriété, la sûreté et la résistance à l’oppression.

Article III

Le principe de toute Souveraineté réside essentiellement dans la Nation. Nul corps, nul individu ne peut exercer d’autorité qui n’en émane expressément.

Article IV

 La liberté consiste à pouvoir faire tout ce qui ne nuit pas à autrui : ainsi l’exercice des droits naturels de chaque homme n’a de bornes que celles qui assurent aux autres Membres de la Société, la jouissance de ces mêmes droits. Ces bornes ne peuvent être déterminées que par la Loi.

Article V

 La Loi n’a le droit de défendre que les actions nuisibles à la Société. Tout ce qui n’est pas défendu par la Loi ne peut être empêché, et nul ne peut être contraint à faire ce qu’elle n’ordonne pas.

Article VI

 La Loi est l’expression de la volonté générale. Tous les Citoyens ont droit de concourir personnellement, ou par leurs Représentants, à sa formation. Elle doit être la même pour tous, soit qu’elle protège, soit qu’elle punisse. Tous les Citoyens étant égaux à ses yeux, sont également admissibles à toutes dignités, places et emplois publics, selon leur capacité, et sans autre distinction que celle de leurs vertus et de leurs talents. 

Article VII

 Nul homme ne peut être accusé, arrêté, ni détenu que dans les cas déterminés par la Loi, et selon les formes qu’elle a prescrites. Ceux qui sollicitent, expédient, exécutent ou font exécuter des ordres arbitraires, doivent être punis ; mais tout Citoyen appelé ou saisi en vertu de la Loi doit obéir à l’instant : il se rend coupable par la résistance.

Article VIII

 La Loi ne doit établir que des peines strictement et évidemment nécessaires, et nul ne peut être puni qu’en vertu d’une Loi établie et promulguée antérieurement au délit, et légalement appliquée.

Article IX

Tout homme étant présumé innocent jusqu’à ce qu’il ait été déclaré coupable, s’il est jugé indispensable de l’arrêter, toute rigueur qui ne serait pas nécessaire pour s’assurer de sa personne, doit être sévèrement réprimée par la Loi.

Article X

Nul ne doit être inquiété pour ses opinions, même religieuses, pourvu que leur manifestation ne trouble pas l’ordre public établi par la Loi.

Article XI

La libre communication des pensées et des opinions est un des droits les plus précieux de l’Homme : tout Citoyen peut donc parler, écrire, imprimer librement, sauf à répondre de l’abus de cette liberté, dans les cas déterminés par la Loi.

Article XII

La garantie des droits de l’Homme et du Citoyen nécessite une force publique : cette force est donc instituée pour l’avantage de tous, et non pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est confiée.

Article XIII

Pour l’entretien de la force publique, et pour les dépenses d’administration, une contribution commune est indispensable. Elle doit être également répartie entre tous les Citoyens, en raison de leurs facultés.

Article XIV

Tous les Citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs Représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d’en suivre l’emploi et d’en déterminer la quotité, l’assiette, le recouvrement et la durée.

Article XV

La Société a le droit de demander compte à tout Agent public de son administration.

Article XVI

Toute Société dans laquelle la garantie des Droits n’est pas assurée, ni la séparation des Pouvoirs déterminée, n’a point de Constitution.

Article XVII

La propriété étant un droit inviolable et sacré, nul ne peut en être privé, si ce n’est lorsque la nécessité publique, légalement constatée, l’exige évidemment, et sous la condition d’une juste et préalable indemnité.

Universités d'été

L'été qui va officiellement débuter dans quelques jours est une période traditionnellement propice à la réflexion. Si les festivals de musique et de théâtre permettent de renouer avec les sources de l'émotion, que l'aridité des temps nous impose de reléguer au second plan de nos préocuppations quotidiennes, les universités d'été vont chercher  à renouveller la pensée stratégique et opérationnelle des organisations déboussolées et laissées sans modèle par plus d'une année de crise intense. S'installer dans la crise n'est de toute évidence pas la bonne solution et c'est en ces moments de doute qu'il faut massivement investir dans la réflexion. Il y a effectivement une forte tentation de parer au plus pressé - stopper l'hémorragie financière, retrouver un peu de profitabilité en resserrant, une fois encore, les coûts- sans regarder devant. Or le navigateur par gros temps sait qu'il faut qu'il garde son cap, mais s'il doit provisoirement en dévier, et se préparer à redevenir rapidement manœuvrant au sortir de la dépression. Les entreprises sont des navires qui tanguent fortement, leurs équipages sont démotivés, les vieilles recettes sont inopérantes : il faut donc inventer ! Les universités de l'été 2009 ne devraient pas perdre trop de temps à disséquer les causes de la crise financière, économique et sociale que nous traversons - les rayons des librairies croulent sous les analyses ex post, plus faciles à réaliser qu'ex ante -  mais se concentrer sur les solutions en dégageant les axes de transformation indispensables.

A partir du 18 juin, la communauté informatique et systèmes d'informaiton française va se retrouver à Opio pour le vingtième anniversaire de ses Entretiens annuels, où DSI et représentants de la profession échangent sur les évolutions techniques et organisationnelles induites par les technologies de l'information et de la communication. Le contexte de la crise est omniprésent et encore des ateliers qui vont parler du management en période d'incertitude, d'industrialisation, de partenariat et bien sûr de budget. Deux personnalistés fixeront les perspectives globales dont les équipes IT d'entreprise ont besoin pour redonner du sens à l'investissement dans les technologies de l'information qui a été relativement dévalarisé dans la période écente. Christian de Boissieu, Président du Conseil d’Analyse Economique y parlera de la sortie de la crise et  André Comte-Sponville de "Morale et Capitalisme : quelles valeurs pour demain ?"

Il faut également saluer l'initiative d'Octo Technology de lancer une université du SI, les 1er et 2 juillet, rencontre des "geeks et des boss" qui balaye en une centaine d'ateliers et de conférences l'état actuel de la science informatique, avec des conférences d'Albert Jacquard et Joël de Rosnay, notamment... Un tour d'horizon complet et courageux pour parler de technique et de sens  compte tenu de la frilosité des acteurs à se mettre en mouvement...

http://www.universite-du-si.com/ 

Bien sûr le MEDEF concluera l'été avec son université consacrée cette année au thème "A la recherche des temps nouveaux "... 

Opel, la grande illusion ? Ou l'amorce d'une révolution industrielle dans l'automobile ?

L’enthousiasme qui accompagne en Allemagne l’annonce de la reprise d’Opel par Magna risque de ne pas durer. Certes dissocier après quatre-vingt  années de mariage,  Opel, la marque et ses usines du sort de General Motor, peut soulager à court terme l’opinion allemande. Il n’en demeure pas moins que l’avenir de l’entreprise dans son modèle actuel n’est pas réglé. Les entreprises automobiles ne peuvent pas mourir facilement car les enjeux en termes d’emploi, pour une industrie qui pèse 10% de la population active, sont considérables et obligent les gouvernements à un traitement d’exception. Néanmoins le marché est ultimement souverain. Et c’est l’adéquation de l’offre à la demande qui fera les arbitrages indispensables pour refaçonner cette industrie ancienne à la veille d’une révolution sans équivalent. Encore faut-il que l’industrie ait la capacité d’innover dans son organisation. Le choix de Magna plutôt que Fiat, qui n'a pas renoncé,  pour reprendre Opel pourrait révéler des perspectives nouvelles.

En quelques mois, le paysage automobile mondial a été bouleversé. Ce n’est qu’un début car on voit mal les Etats, qui seront vite absorbés par d’autres défis de grande ampleur, comme la gestion de leurs propres dettes, continuer à subventionner durablement cette industrie dont l’avenir ne tient qu’à sa propre capacité à se transformer. Or le processus de regroupement des entreprises automobiles se révèle difficile tant leurs cultures et leurs marques ne sont pas facilement miscibles, tout ceci sur fond de surcapacité industrielle chronique.

Les précédents abondent. Le rachat de Rover par BMW, de Chrysler par Daimler, de Jaguar par Ford se sont soldés par des échecs. Saab n’a pas trouvé sa place chez GM et va à nouveau changer de maître dans l’incertitude la plus totale, le rachat par la marque ultra-confidentielle de voiture de sport Koenigsegg n'offrant pas aujourd'hui de solution industrielle crédible.  Il en est de même pour Volvo dont le positionnement au sein de Ford n’a jamais été confortable. Faute de cohérence et de stratégie, l’industrie britannique de l’automobile indépendante a disparu après avoir été pionnière. Dans ce monde difficile, le groupe Volkswagen, avec ses six marques, est le seul à réussir à intégrer la diversité dans un ensemble cohérent industriellement. L’Alliance Renault Nissan qui vient de discrètement fêter ses dix ans est un autre exemple robuste et la crise va  conduire à de plus grandes synergies entre les deux entreprises comme le plan de travail annoncé début juin l'organise. Quant à Chrysler, marque aussi alétaoire que ne le fût en son temps Simca, marquée par des intuitions comme le Voyager, mais incapable sur le long terme de se difféencier par une offre forte, se retrouve avec Fiat dans une nouvelle aventure avec un constructeur européen  à hauts risques. Dans un autre contexte économique, la mariage avec Daimler a été un grave échec.

Vers un changement de modèle industriel ?

Magna a une place particulière dans cette industrie, ce n’est pas un constructeur connu sous sa marque, mais un ensemblier, et joue dans le monde de l’automobile le rôle de Flextronics ou de Quanta ( plus grand fabricant mondial d’ordinateur portable) dans l’électronique. Magna, qui a réalisé un chiffre d’affaires de  26 milliards USD en 2007, emploie 70 000 personnes, réparties dans 240 centres de fabrication et 86 centres de développement et d'ingénierie de produits, répartis sur 25 pays et se présente comme « le fournisseur automobile le plus diversifié au monde ». Magna conçoit, développe et fabrique des composants, modules, assemblages et systèmes automobiles avancés comme des véhicules complets, destinés à la vente aux équipementiers automobiles originaux («OEM»). Si Magna ne vend pas sous marque au client final, cette entreprise maîtrise parfaitement le cycle complet de vie du produit : conception, mise au point, essais et fabrication de systèmes intérieurs. Néanmoins, Magna est particulièrement touché par la crise de l’industrie, avec une chute de son chiffre d’affaires au premier trimestre de 46%.

Le succès de Magna avec Opel, dont les formes sont encore très imprécises, donnerait peut-être le vrai signal d’une mutation radicale de l’automobile vers le monde du « fabless », sans usine, redouté par les constructeurs encore ancrés autour de leurs moyens de production propres. Or les firmes électroniques qui ont opté pour cette solution n’ont pas perdu en créativité ni en image de marque. Apple n’est plus un industriel. Certains constructeurs pourraient ainsi choisir de se concentrer sur l’innovation, le développement leur marque et l’efficacité de leur réseau de distribution en s’adressant pour la conception à des ODM («  Original design manufacturer »).

La transformation de l’automobile est un processus douloureux et complexe. Elle doit retrouver sa place privilégiée dans l’inconscient des consommateurs, réduire son impact environnemental en innovant vers l’électrique, l’hybride et peut-être l’hydrogène, s’insérer dans un monde de plus en plus urbain… et retrouver une profitabilité de long terme en gérant la formidable mutation sociale liée à la transformation de son séculaire modèle de production. C’est au moins le travail de la prochaine décennie...

Note : Au 23 août le dossier Opel n'était pas clos, le conseil d'administration de GM, détenu à 60,8% par le gouvernement fédéral américain n'ayant toujours pas arbitré entre l'offre d'Opel et celle d'un fond belge, RJH. or dans la perspective désormais très proche des élections allemandes, le 27 septembre, cette indécision est incomprise par l'opinion allemande.

L'impact de cette décision sur les 25000 salariés d'Opel en Allemagne est évidemment au coeur du débat. Magna fait monter les enchères en exigeant 4,5 milliards € d'aides publiques alors que les problèmes industriels et commerciaux sont loin d'être résolus. Ce dossier illustre la difficulté de transformer cette industrie compte tenu de son poids dans l'opinion tant sur le plan social et économique qu'affectif.

Gouvernance des SI : des mesures concrétes, immédiates et indispensables

Crise, gouvernance et DSI

Couper de façon souvent discrétionnaire les budgets informatiques est un réflexe classique des directions générales en temps de crise. Un de mes amis DSI parle même de "tendance obsessionnelle" qui mine la confiance des équipes IT des entreprises.  Pourquoi la tentation est-elle si forte ? L’informatique qui a su s’imposer comme vecteur de performance incontournable ne s’est pas outillée pour rendre compte de façon claire de ses modes de fonctionnement. Elle est donc facilement suspectée de flou et de manque de rigueur par les directions générales qui estiment volontiers qu’elle peut être infiniment comprimée sans conséquence grave. Or si cette élasticité est en grande partie alimentée par les baisses des coûts des composants techniques, elle ne s’applique pas uniformément à tous les postes de dépenses ni à tous les domaines.

La gouvernance des systèmes d’information vise précisément à rendre l’entreprise capable d’exercer des choix forts. La période de crise actuelle offre l’opportunité de mettre en œuvre maintenant et avec détermination cette discipline que l'euphorie de la croissance tendait à négliger. Les DSI ne doivent pas vivre un projet "gouvernance" comme un aveu d'échec ou une tentative pour se disculper face aux  dysfonctionnements informatiques. On sait très bien que ces problèmes sont le résultat de faiblesses structurelles dans le mode de décision comme dans le système industriel de production informatique qu'il est facile d'imputer à la seule DSI dans un processus bien commode d'individualisation des risques - sur la tête du DSI- et de collectivisation des gains au profit des directions métiers.

 

1. En dépit de ses progrès, l’image de l’informatique est détériorée par un manque de transparence

Il faut sûrement en chercher les causes du manque de confiance des directions générales dans l’étude que publie tous les deux ans depuis 2003 l’ISACA, une structure indépendante dédiée à la gouvernance des technologies de l’information et qui produit le référentiel CobiT. Sa dernière édition date de février 2008. Effectuée auprès de 749 dirigeants dans 23 pays, l’étude fait clairement apparaître que si 93% des personnes interrogées considèrent que les TIC sont essentielles dans la stratégie de leur entreprise, 58% se plaignent de l’insuffisance de personnel, et 38% de son manque de compétences, 48% de la médiocre qualité de service de l’IT, et enfin 32% seulement admettent que l’IT est traitée régulièrement au niveau du comité de direction.

Ce constat d’échec est confirmé par de multiples échanges informels avec des dirigeants qui ne comprennent toujours pas où passe leur budget informatique. L’étude révèle également que 18% des personnes interrogées, seulement, reconnaissent que la DSI informe les métiers quant aux potentiels business des technologies de l’information.

Pour faire simple, on peut dire qu’en 2008, les technologies de l’information sont un vecteur majeur de la performance de l’entreprise, mais que dans un cas sur deux cela ne marche pas très bien, et qu’au fond, on n’a pas vraiment le temps de s’en occuper !

Cette situation, qui ne s’améliore que de façon infinitésimale entre les enquêtes, est insupportable. Comment pourrait-on admettre que tant d’organisations, à travers le monde, sacrifient des moyens financiers, de la productivité et des potentiels de croissance par manque de maîtrise d’une des ressources majeures de performance ?

Il est indispensable que la communauté informatique prenne la situation en main. Elle n’est certes pas la seule coupable, mais elle est totalement responsable. L’informatique est devenue une ressource critique dont la performance dépend de multiples décisions, émanant d’une pluralité d’acteurs, dont la coordination et la pertinence ne peuvent résulter de mécanismes spontanés. C’est pourquoi les choix des entreprises en matière de technologie de l’information, la maîtrise de leur fiabilité, de leur coût et de leur usage imposent une nouvelle discipline.

La gouvernance des systèmes d’information rassemble aujourd’hui les méthodes et outils pour y parvenir. Les outils existent. Les meilleures pratiques sont codifiées. L’observation de ces règles et pratiques est une garantie de la pertinence des choix et de l’alignement des ressources informationnelles en fonction des attentes des organisations. Si la politique des systèmes d’information d’une entreprise doit permettre d’apporter les réponses les mieux adaptées à ses besoins stratégiques et opérationnels, compatibles avec  ses ressources, elle ne peut le faire qu’à travers un cadre d’analyse structuré.

Elle doit donc être en mesure de répondre aisément aux deux questions fondamentales de la direction générale : dispose-t-on de la meilleure combinatoire de systèmes au regard de notre stratégie ? gère-t-on  avec efficacité et efficience les ressources que l’on consacre à cette mission ?

Pour réorienter le portefeuille de projets et d’applications, il faut effectuer des choix de direction générale. La mise en place d’un cadre de gouvernance doit suivre une démarche rigoureuse de projet

Pour relever les défis des entreprises modernes, les systèmes d’information ne doivent plus seulement satisfaire les classiques besoins régaliens des systèmes transactionnels classiques, mais répondre aujourd’hui à quatre impératifs complémentaires :

-          satisfaire aux besoins de l’entreprise étendue,

-          mettre le consommateur au cœur de l’entreprise,

-             être capable de composer de nouvelles combinatoires de  ressources  en cas de changement de périmètre

-          attirer de nouveaux collaborateurs imaginatifs et motivés.

Pour parvenir dans un budget contraint à faire face à ces obligations vitales, il faut effectuer des choix d’entreprise en totale transparence. Or, dans des enveloppes budgétaires limitées, et avec des échéances qui imposent une grande réactivité,  choisir est plus que jamais renoncer. Investir dans les systèmes d’information doit répondre à des objectifs prédictibles et mesurables en réduisant la part d’incertitude. Les DSI doivent définitivement faire oublier la pensée du Cardinal de Retz : «On ne sort de l'ambiguïté qu'à son détriment». Ils ont donc en cette année 2009 une opportunité pour sortir d’une situation où trop souvent le flou et l’incertitude se révèlent totalement contre-productifs. Mais il ne faut pas faire du déploiement de la gouvernance un projet informatique comme les autres. Il doit être mené et compris comme un projet de rupture, fondé sur un séquencement serré de quelques mois : analyser, prototyper, généraliser. Alors que le temps fait défaut, chaque étape doit amener des bénéfices visibles.

 

1/ Analyser

Le champ de la décision sur les systèmes d’information n’échappe pas  aux contingences internes : priorités non arbitrées, conflits d’influence, contraintes conjoncturelles. Même dans les entreprises les plus exigeantes ces comportements existent. De plus, la persistance des contraintes techniques pèse sur les choix. Alors que la volonté des métiers est de saisir les opportunités d’innovation technique pour servir de nouveaux processus, les DSI doivent intégrer la gestion du poids des investissements antérieurs : couches historiques de solutions techniques difficiles à maintenir, obsolescence de solutions logicielles, montée de version inéluctable des progiciels.

L’inertie des systèmes, le poids du portefeuille applicatif, les réticences des maîtrises d’ouvrage, les risques d’échecs des projets nouveaux  limitent les marges de manœuvre comme la capacité pour investir dans les solutions plus modernes et moins coûteuses. La tentation de greffer, malgré tout, des techniques nouvelles sur des logiques anciennes d’organisation risque de conduire à pérenniser l’organisation ancienne et de renforcer la complexité des systèmes.

Aussi, dans tout projet gouvernance doit intégrer une phase d’analyse pour comprendre ce qui fait le plus mal. Le déploiement d’une stratégie de gouvernance des systèmes d’information n’est pas un exercice conceptuel : c’est un outil de décision qui doit permettre de résoudre des problèmes visibles. Des performances opérationnelles jugées médiocres, des coûts opaques, des projets qui n’en finissent pas, des prestataires inefficaces, des montées de version qui se passent mal, sont autant de symptômes. La gouvernance répond à une demande de clarification des relations entre acteurs et de transparence des décisions. Ce souci émane bien sûr des directions générales qui souhaitent être rassurées quant à la bonne exploitation des ressources de l’entreprise dans les technologies de l’information, mais aussi des actionnaires qui prennent conscience de la vulnérabilité d'une entreprise dont le système d'information n'est plus compétitif. Les directions utilisatrices et des informaticiens en attendent également les conditions d’un dialogue serein sur l’évaluation des performances et la recherche d’une meilleure efficacité dans l’allocation des ressources. En effet pour les métiers, l’utilisation des systèmes d’information n’est qu’un moyen de parvenir à leurs objectifs en concurrence avec d’autres investissements. La phase de diagnostic doit rassembler ces attentes dans un cadre unique et isoler des zones de progrès immédiat.

Mettre en place la gouvernance n’implique pas un travail frontal et théorique visant tous les sujets, mais une série d’actions identifiées et pilotées pour atteindre des objectifs clairs.

2/ Prototyper

Les outils se sont multipliés et recouvrent désormais toutes les étapes du système d’information : planification globale et organisation, développement applicatif, exploitation, outsourcing, conduite de projet… Il est inutile d’encombrer la direction générale de décision qui incombent au DSI et à lui seul. Il faut donc isoler ce qui est nécessaire au pilotage interne de la DSI, comme par exemple l’exploitation d’ITIL, et ne mettre en valeur que ce qui intéresse et impacte les directions métiers, la direction générale et les utilisateurs qui structurent l’opinion des parties prenantes de l’entreprise sur leur SI.

Le processus de gouvernance doit constamment veiller à ce que «les méthodes et procédures, disciplinées et pro-actives, sont mises en œuvre pour garantir que les niveaux de service appropriés sont fournis à tous les utilisateurs des technologies de l’information en phase avec les priorités métiers et à un coût acceptable » (Foundations of Service Level Management, CobiT).

La volonté de la direction générale et de la DSI doit porter sur des objectifs clairs et partagés. Aussi quelques sujets critiques doivent être mis sur la table du comité de direction et donner corps à des décisions régulières et auditables. En phase de prototypage, il convient d’illustrer chaque thème par une vision pertinente des sujets qui soucient la DG comme les utlisateurs.

a.    Déclinaison d’une vision globale d’alignement business à travers les référentiels d’entreprise et l’urbanisation, validée par les directions métiers. Sur ce thème, on pourra mettre en évidence la complexité du système de reporting et des voies de simplification.

b.    Choix explicite des niveaux d’intervention des acteurs du marché (make or buy piloté). Il faut identifier les sujets où l’externalisation n’est pas convaincante, n’a pas livré les gains escomptés ou l’amélioration visée de la qualité de service et mettre en œuvre de plans de redressement.

c.    Processus de maîtrise de la demande de systèmes tant en travaux neufs qu’en maintenance : comment bloquer en 2009 les demandes de système qui n’ont pas d’impact rapide ?

d.   Implication du management opérationnel de l’entreprise dans les décisions de lancement et de déploiement de nouveaux systèmes : mettre en évidence les domaines SI pour lesquels l’entreprise subit des décalages par rapport à la concurrence

e.    Financement solidaire entre fonctions de la réduction de la complexité applicative et technique : lutter efficacement contre l’obésité informationnelle pour baisser les coûts de stockage, de réseau, de logiciels périphériques, de licences en surnombre

f.     Choix des outils pertinents de pilotage intégrés dans le système de contrôle de gestion : travailler avec le contrôle de gestion pour intégrer les paramètres SI dans le reporting

Généraliser et pérenniser une démarche de gouvernance des systèmes d’information n’est pas la responsabilité de la seule DSI. C’est une composante de la stratégie globale de performance de l’entreprise.

Si on applique à l’informatique dans l’ensemble de ses composantes des règles de bonne gestion et de transparence, c’est pour donner confiance aux acteurs de l’entreprise sur la pertinence des objectifs et sur l’adaptation des moyens engagés à ces objectifs. Ce n’est qu’une déclinaison thématique d’une stratégie de qualité totale, qui doit être parfaitement insérée dans la stratégie de qualité de l’entreprise.

La gouvernance doit apporter, au niveau de l’entreprise, une réponse instrumentée sur la stratégie informatique, les investissements, la qualité de service, la gestion des projets, la maîtrise des risques, la qualité de formation et la motivation des personnels, la politique d’achats et la performance des fournisseurs…

A l’issue de la phase de protoypage, qui aura validé les thèmes clefs sur lesquels la direction générale s’engage conjointement avec la DSI, la généralisation doit être pilotée comme un projet avec un coût et une durée identifiés. Il faut donc être transparent et efficace et se concentrer sur l’essentiel en ne déployant que deux outils visibles au niveau de l’entreprise : un référentiel d’ensemble, CobiT des outils de mesure compréhensible, regroupés dans une « balanced scorecard »

-          COBIT (« Control Objectives for Information and related technology ») constitue la pièce maîtresse du dispositif de gouvernance. C’ets un outil précis, documenté, clair. La mission du COBIT est de « rechercher, développer, faire connaître et promouvoir un ensemble d’objectifs de contrôle internationaux en technologies de l’information qui soit généralement acceptés, à jour, et fassent autorité pour l’utilisation au jour le jour par les managers et les auditeurs ». Issu du monde de l’audit à des fins de contrôle, COBIT est devenu l’outil de référence permettant aux managers de l’informatique de construire une organisation et une politique cohérente par rapport aux finalités de l’entreprise. COBIT ne doit pas inquiéter par son caractère formel et exhaustif car c’est un outil souple et pertinent qu’il faut déployer en fonction de ses moyens propres. Il est inutile et désuet d’inventer des outils propres à l’entreprise quand on peut exploiter cette source professionnelle et reconnue . mais le déploiement de CobiT doit être fait avec discernement, uniquement pour produire les livrables apporpriés à la situation de l’entreprise.

-          -La logique des « balanced scorecards » permet de construire un système global de management. L’application de cette méthode aux outils de la performance informatique apporte des réponses pratiques au défi de la gouvernance informatique. Définir de façon claire et synthétique les liens qui mettent en relation les différents facteurs de performance pour construire un outil de pilotage et dialogue est pour tous les DSI une préoccupation centrale qui conditionne leur efficacité et leur crédibilité. La DSI doit pouvoir être  jugée à la fois sur le fonctionnement opérationnel de l’entité de service dont il a la responsabilité et sur la contribution mesurée de la performance de systèmes d’information aux résultats de l’entreprise Ces deux niveaux de compréhension de la performance des systèmes ne doivent pas être confondus. Au moment où les DSI doivent une fois encore démontrer que leur direction n'est plus seulement un centre de coûts, mais un outil tonique de création de valeur, la mise en place d’une « balanced scorecard » acceptée et reconnue rapproche encore la DSI des autres fonctions de l'entreprise.

Il faut garder fermement le cap sur l’objectif de la gouvernance : le cadre général de décision doit permettre d’allouer de façon transparente les dépenses en rendant les mécanismes et facteurs de décision compréhensibles à toutes les parties prenantes, Les outils de reporting permettent de faire un suivi documenté des progrès et difficultés.

Mettre en place un système de gouvernance des systèmes d’information ne doit plus être optionnel, ni improvisé avec des outils internes non maintenus et non auditables. Ceci doit devenir le « code de la route » de la fonction informatique et systèmes d’information.

Est-l pertinent d’engager ce type d’action au moment où toutes les entreprises sont confrontées à des exigences à court terme de réduction de coûts ? Le moment est bien choisi pour marquer une rupture, montrer qu’il n’y a pas de fatalité dans la croissance incontrôlée du budget informatique, mais que la baisse des coûts peut et doit être un facteur de performance. Il faut agir vite et fermement pour éviter que la fonction informatique et systèmes d’information ne soit pas convenablement exploitée par les entreprises comme un levier efficace de sortie de crise. Pour cela, chacun dans l’entreprise doit en comprendre les objectifs, les processus et en apprécier objectivement les résultats.

Ce texte a été publié sous une forme proche le 13 avril 2009 par CIO on line. http://www.cio-online.com/

Je traite également le sujet dans le premier chapitre de l'ouvrage collectif, qui apporte un regard neuf sur le management des SI, rédigé par l'équipe pédagogique de l'EMSI de Grenoble Ecole de management, sous le direction de Renaud Cornu-Emieux, et qui sera publié en octobre 2009 chez Dunod.

TIC et rupture du modèle de la croissance du XXe siècle

La part prise dans ce blog par la crise automobile, et les solutions pour s'en affranchir, pourra surprendre les lecteurs habitués à y trouver depuis sa création en septembre 2005 une analyse régulière de l’évolution de l’écosystème informatique et système d’information. Si les technologies de l'information, de la communication et de la connaissance restent au coeur de la réflexion, c'est  leur nouveau positionnement dans l'évolution sociétale qui impose un élargissement du champ de la réflexion et induit l'infléchissement des contenus.  

De fait  ces travaux sur l’automobile anticipent une nouvelle série de réflexions relatives  au virage technique, industriel et comportemental que la planète  a commencé à engager il y déjà plus de quinze ans avec le développement d’internet et du web. C'est le sujet central  de l’ouvrage  "Le web quinze ans déjà… Et après ?" dont la nature systémique est déjà bien différente de "La société de la connaissance" publié seulement en 2002. La technique informatique dont les progrès continuent de façon spectaculaire, et qui pour cela garde tout son intérêt en tant qu'objet d'étude industriel, s'applique désormais de façon si intense à tous les segments de la vie qu'elle en devient consubstantielle.

Aussi, au delà du bon fonctionnement de l'usine informatique, Il s’agit de comprendre comment le déploiement de cette famille d'objets et d'outils transforme en profondeur les usages et les contenus dans toutes les disciplines, dans tous les comportements. La puissance de l'informatique change les perspectives de chaque secteur d'activité, de chaque discipline scientifique, se trouve à la source de chaque innovation. Mais ce facteur de transformation, aussi puissant soit-il, n'aurait certainement pas eu le même impact si la mondialisation, dans laquelle le numérique joue un rôle majeur, n'avait pas révélé de nouveaux facteurs d'interrogations et d'inquiétudes sur la pérennité des moteurs de notre développement. La technique ne peut plus se dissocier du contexte.

 Aujourd’hui, nous avons pris clairement conscience que notre planète était limitée et qu’avec une population croissante, dont l’asymptote devrait se situer au dessous de 9 milliards d’être humains vers 2050, soit en un siècle une croissance nette de 7 milliards de personnes, nous étions confrontés à un sérieux problème de gestion des ressources naturelles - eau douce, terres cultivables, ressources halieutiques, matières premières et énergie - aggravé par les effets climatiques de l'émission croissante des gaz à effet de serre. Cette prise de conscience, à l'origine très controversée, est récente et aujourd'hui peu de voix s'élèvent pour la remettre en question, ni dans son ampleur, ni même dans son calendrier. 

 Le modèle de croissance des trente glorieuses était alimenté  par le désir des individus d'atteindre un idéal social dont toutes les composantes sont remises en cause

 Aussi, si le débat sur le principe même de la reconnaissance de la crise des ressources s'épuise, le réflexion sur les solutions n'en est vraiment qu'à son début, même si des jalons ont été déjà bien entendu plantés dans divers disciplines. Mais les modèles d'une "croissance douce", ou de "développement durable", concept déjà prématurément usé, restent à dessiner avec toutes leurs implications économiques mondiales. Ils s'appuient sur une vision nouvelle de nos capacités et de nos limites, et se situent en  rupture avec les  principes de l’économie de l’après-seconde guerre mondiale fondée sur l’accumulation individuelle de biens matériels sans considération pour la rareté des facteurs de production, considérés comme infinis dans un monde qui se découvrait avec enthousiasme. 

Dans sa remarquable « Histoire des techniques », publiée en 1978 ( Encyclopédie de la Pléiade) l’historien Bertrand Gille met en évidence, ce qui était une idée neuve à l'époque, la relation entre le système technique et les autres systèmes : économique, social, politique…Il avance la notion de "limite structurelle » à l’expansion du systèmes technique. D’après lui « les limites structurelles se font sentir à la fin de la période d’expansion. On peut les déceler soit par la difficulté d’accroître les quantités, soit par l’impossibilité de diminuer les coûts de production, soit par l’impossibilité encore de diversifier les productions ». 

Il semble bien que ces symptômes s'appliquent parfaitement à notre situation. Nous situons dans une période de trouble car les remèdes exploités depuis les premiers chocs pétroliers deviennent inopérants. La diversification des produits, moteur de la croissance de la production, sature la demande et soulève le problème de la gestion en amont des matières premières et en aval des déchets, alors que la prise de conscience de l’intensité et du coût de la consommation d’énergie pour fabriquer et utiliser ces produits, tout au long de leur vie, rend les consommateurs circonspects voire hostiles. La recherche des coûts de main-d'oeuvre les plus bas se heurte aussi bien aux réactions violentes des populations dépossédées de leur emploi, et peu préparées à en occuper d'autres,  qu'aux désirs des pays d'accueil de jouer un autre rôle que celui d'usine passive pour prendre leur part dans le développement technologique. Quant aux innovations, elles sont à la fois nombreuses et encore peu radicales dans les secteurs clefs qui conditionnent notre capacité à gérer les transformations sociétales, notamment dans l'énergie, mais aussi dans l'éducation, la santé, la sécurité et la vie en communauté.

Les modèles vacillent sur leurs bases sociologiques, et les recettes classiques s'épuisent. De nouvelles régles sont indispensables. Là encore les techniques vont y pourvoir, dès lors que le système social et politique sera en mesure de les assimiler. les réponses ne seront pas que techniques, une fois encore dans  l'histoire de la civilisation.

Bien sûr le changement de système socio-technique a déjà commencé. La génération Y n'a plus les mêmes motivations. La télé-mobilité remplace l'auto-mobilité. La consommation de biens physiques n'est plus une panacée car les substituts sont nombreux. L'énergie devient une  ressource sensible, et sa gestion consciente va exploiter l'information à travers les réseaux intelligents. 

Ces changements sont pour beaucoup engagés, d'autres sont à venir, les hommes ne réagissent pas avec la même intensité selon leur nouveau de vie et d'information, mais internet contribue largement à une prise de conscience mondiale. C'est pourquoi il faut ouvrir le champ de la réflexion, marier les disciplines, retravailler les bases économiques - quid de la gratuité, par exemple ?- pour construire les fondements documentés de la réflexion. 

Reprenons la conclusion de l'ouvrage incontournable de David S. Landes "Richesse et pauvreté des nations":

" Les optimistes sont gagnants, non pas parce qu'ils ont toujours raison, mais parce qu'ils ont une démarche positive. Même lorsqu'ils ont tort, ils restent positifs, et c'est là la voie de la réussite, de la correction, de l'amélioration et du succès. L'optimisme intelligent, lucide, paye; le pessimisme ne peut offrir que la vaine consololation d'avoir raison. La seule leçon qui ressort est la nécessité de persévérer. Il n'y a pas de miracles. Pas de perfection. Pas de millénarisme. Pas d'apocalypse. Nous devons cultiver une foi sceptique, éviter le dogmatisme, écouter et ouvrir les yeux, nous efforcer de clarifier et de définir les fins pour mieux choisir les moyens."

Crise du modèle économique de l'automobile

L'automobile a profondément marqué le XXe siècle. Elle en a façonné les paysages, pas toujours de façon positive, contribué à l'émancipation sociale concrétisée par la démocratisation du départ en week-end et en vacances, transformé les modes de consommation avec les hypermarchés et les centres commerciaux, favorisé une dilution de l'habitat synonyme de liberté... Avec son système de production de masse, elle a induit un modèle industriel, marketing et commercial qui a marqué totalement le développement économique. Et cette industrie a largement contribué à propulser le Etats-Unis comme leader économique du monde, avant que l'industrie informatique ne prenne le relais. 

Le remplacement de General Motors, leader de l'industrie automobile mondiale pendant 75 ans, par Cisco dans l'indice Dow Jones est un cruel et éloquent symbole. Les entreprises sont mortelles, mais si GM, comme Chrysler et Ford - pour le moment épargnée- sont atteintes dans le coeur, ce n'est pas simplement à cause d'une accumulation d'erreurs amplifiées par l'arrogance et la myopie des dirigeants, c'est le système tout entier qui vacille. Tous n'en moururent pas, mais tous en furent frappés...

Siège de General Motors à Detroit (Michigan) 

La Cadillac Escalade est le symbole de la fuite en avant de GM vers les gros modèles

 Il ne faut pas avoir la naïveté de croire que la crise de l’industrie automobile est née de la crise financière et  que tout reprendra un jour comme avant… L’automobile  a simplement mal toléré le passage au deuxième siècle de son existence, et vit, sans surprise, depuis plus de quinze ans, une profonde mutation qui va remettre en cause son modèle économique, sa fonction sociale et ses icones.  Cette transformation, avec son cortège de faillites, de drames sociaux et de friches industrielles est engagée et durera au moins une décennie. Dans cette incertitude anxiogène, il y aura des voies de sortie à explorer avec leur propres risques car la partie sera difficile. Mais d’autres secteurs comme la sidérurgie l’ont vécu, ou le vivront comme l’industrie informatique.

Crise de la demande, crise de l’offre, les symptômes étaient connus depuis longtemps et avaient reçu des thérapies de choc. Le  crédit surabondant,  le matraquage publicitaire et la prolifération des modèles dans des gammes  aussi pléthoriques  qu’illisibles ont été poussés à leur paroxysme aux Etats-Unis.  Les autres constructeurs ont aussi exploité ces artifices, aux Etats-Unis comme ailleurs. Tout ceci a dégradé la marge des constructeurs au détriment de la recherche développement et de la mise en production de véhicules réellement innovants. Là encore les Big Three ont donné dans la démesure, le symbole en étant le Hummer, marque achetée avec clairvoyance par GM en 1999, la ruée vers les 4x4 et les trucks, rustiques et faciles à construire, générateurs de marge, mais terriblement inappropriés au cahier des charges implicite des consommateurs qui du jour au lendemain les ont abandonnés. Partout dans le monde les véhicules étaient plus lourds, plus gourmands, plus sophistiqués, plus chers. Le graphique ci-joint montre parfaitement qu'avant la crise actuelle, le déclin était engagé et visible, sans donner lieu à une stratégie offensive de redressement; 

La grande illusion se lisait dans l’addition des plans de conquête de chaque constructeur, qui chacun prévoyait des volumes en croissance constante sur les marchés développés matures ou des explosions irréalistes de la demande dans des pays émergents, aux infrastructures défaillantes  ou à la solvabilité aléatoire. Chaque constructeur pensait que « le plaisir de conduire » était immuable, que l’association du progrès à l’automobile allait motiver aussi bien les jeunes générations que les nouvelles classes moyennes des pays émergents, reproduisant à l’infini le rêve de la « belle américaine ». Marché de plaisir et d’inconstance, mais aussi industrie d’ingénieurs, la réponse au triple défi urbain, environnemental et générationnel ne pouvait venir que de l’abondance, de la fuite en avant technique, de cette stratégie du « plus de la même chose » qui est la riposte classique, mais désespérée,  au caractère fantasque et cruel des marchés.

Quelques exceptions méritent d’être soulignées, elles illustrent deux voies de sortie de l’itinéraire glissant dans lequel tous les constructeurs se sont aveuglément engouffrés :  le downsizing et la simplification avec Logan, la mise au point de modes de propulsion alternatifs avec Prius.

Faire simple, robuste et moins cher était dans le cahier des charges de la Logan. Renault y est parvenu grâce aux  composants éprouvés de la Clio et à l’outil industriel de l’usine de Pitesti en Roumanie,  base industrielle que Renault a renové  pour parvenir à relever ce défi de la voiture à 5000 $. Depuis la millionième Logan a été produite, a essaimé dans plusieurs usines et plusieurs continents, et se décline en gamme à succès, que chacun tente d’imiter après avoir ironisé sur cette voiture au rabais.

Logan Sandero

Le pari de Toyota était au moins aussi complexe : trouver le moyen de relayer, à terme, l’inusable moteur à combustion interne, dont l’espérance de vie avait été prolongée à l’infini par les prouesses du moteur diesel à « injection à rampe commune ». Le parcours de la première voiture commerciale à  propulsion  hybride a été difficile, coûteux pour la firme de Nagoya obstinément à l’écart des modes,  et aura attiré tous les sarcasmes des  constructeurs  qui condamnaient à l’avance cette aberration inefficace et coûteuse qui consistait à mettre deux moteurs au lieu d’un dans une voiture. La millionième  Prius est sortie, la Prius 3 est diffusée à partir de juin 2009 avec plus de performances et un prix constant, Toyota, fort d’une expérience unique, a annoncé que toutes ses voitures seront hybrides, ou électriques, dans les prochaines années.

Toyota Prius 3

L’aventure automobile n’a pas fini de faire rêver tant cette industrie est au carrefour des fantasmes, de l’innovation… et du quotidien de centaines de millions d’utilisateurs. Sociologique, anthropologique, technologique, l’industrie automobile est le reflet de toutes les ambigüités de l’époque comme l’avait si bien vu Roland Barthes*. La mort programmée de GM est l’annonce expiatoire d’une reconfiguration de l’industrie automobile. Plus concentrée, plus « essentielle », encore plus technique avec le mariage de l’automobile et du système global de transport grâce à l’électronique, moins carbonée avec l’abandon à long terme de la « voiture au pétrole », l’automobile sera encore un des secteurs clefs du XXIe siècle. Mais ce ne sera plus la même, ce ne seront plus les mêmes acteurs…

* "Je crois que l’automobile est aujourd’hui l’équivalent assez exact des grandes cathédrales gothiques : je veux dire une grande création d’époque, conçue passionnément par des artistes inconnus, consommée dans son image, sinon dans son usage, par un peuple entier qui s’approprie en elle un objet parfaitement magique." Roland Barthes, Mythologies, 1957