Technologie et société de la connaissance

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Quelques media m'ont demandé récemment de m'exprimer sur des sujets de réflexion quant au développement de la société de l'information et des outils informatiques. Il est toujours utile de sortir du cadre quotidien, rendu un peu sombre par les contraintes du court terme, pour se projeter dans une réflexion moins immédiate. Mes convictions restent entières : les technologies de l'information, de la communication et de la connaissance n'en sont encore qu'à l'aube de leur développement. 

Au moment où les entreprises s'ingénient à baisser le coût de leur informatique, ce qui n'est pas malsain en soi dès lors qu'il ne s'agit que de bonne gestion et pas d'acharnement, elles doivent aussi considérer que le monde de web est un environnement d'une toute autre nature que l'informatique classiques des années soixante dix qui a atteint son asymptote. il ne s'agit plus d'automatiser des processus qui pourraient être exécutés manuellement. Il s'agit maintenant d'inventer des produits et services qui ne pourraient en aucun manière être conçus, réalisés, distribués sans des moyens puissants de traitement de l'information. Il ne s'agit plus du tout de mieux faire les choses, mais de faire des choses totalement différentes. Or, au terme d'un cycle long de croissance fondé sur la technologie pétrole/automobile/informatisation centralisée, nous sommes en panne d'innovation pour résoudre les problèmes complexes de notre époque. Selon la belle formule de Joël de Rosnay, nous allons passer du prolétaire au pronétaire*. Investir dans le traitement de l'information est donc un impératif dès lors que l'on considère que l'avenir est aux entreprises et aux pays qui entreront de plain pied dans la société de la connaissance. La frilosité actuelle des dirigeants, d'une autre génération, ne peut servir de politique à long terme. 

C'est pourquoi j'ai accepté avec entrain de relever le défi que m'a lancé Pierre Couveinhes, rédacteur en chef d'une des plus anciennes revues françaises, les Annales des Mines, créée en 1794, de  tenter de décrire ce que serait l'informatique dans vingt ans. Cet article a été publié dans le numéro de mai 2009 de Réalités industrielles entièrement consacré aux technologies de l'information et de la communication... L'exercice est aussi périlleux qu'excitant. Si le résultat n'est pas à la hauteur de mes espérances, les pistes à suivre étant si nombreuses et leurs ramifications si complexes, il marque une étape qu'il sera toujours amusant de vérifier dans quelques années. 

01 informatique l'a publié dans son édition en ligne :

http://www.01informatique.fr/infrastructures-stockage-serveurs-116/Information-connaissance-et-informatique-en-2028/

Il est tout aussi intéressant de se procurer la version intégrale du numéro de mai qui contient des analyses percutantes. Au moment où les TIC semblent susciter moins d'attention de la part des décideurs, l'initiative des Annales des Mines représente un effort salutaire de réflexion sur ce domaine qui demeure plus que jamais un vecteur majeur de transformation de l'économie et de la société.

Du papier à la télévision, il n'y a qu'un pas, numérique, à franchir. La jeune web TV Omega TV m'a demandé de commenter l'évolution technique et sociétale du web à partir des réflexions de "Le Web, 15 ans déjà... Et après ?". Cet exercice prend la forme de  cinq séquences vidéo didactiques :

http://www.omegatv.tv/video/27680297001/societe/medias/Internet--les-2-risques-.php

Enfin pour compléter cette panoplie des media, je suis sollicité par BFM radio pour une émission d'une heure qui passera le 14 juillet sur les promesses de l'internet et du web. 

La société de l'internet est plus que jamais la société de la complémentarité des médias. Livres, revues, vidéos et radios, ainsi que le blog, permettent, chacun avec leur spécificité, de développer une vision à 360°. Il s'agit sans relâche de comprendre que nous abordons un monde nouveau qui ne ressemblera pas vraiment au monde que nous sommes en train de quitter dans la crise. Le web n'est pas simplement un outil de plus, c'est une plate-forme d'énergie cognitive diversifiée aussi puissante que l'écriture ou l'imprimerie en leurs temps. 

* http://www.pronetariat.com/

Un texte à relire sans relâche...

En regardant le reportage de France 2 sur la répression en Iran, je revoyais défiler d'autres images, identiques, en Chine, en Allemagne de l'Est, en Argentine, au Chili, en Afghanistan... l'histoire ne se répète pas, elle bégaie. L'incapacité de l'homme à résoudre pacifiquement les problèmes de pouvoir est son infirmité majeure, et peut-être fatale dès lors que l'usage d'armes de destruction  massive est en jeu. Nos prédécesseurs ont imaginé des solutions. Elles restent d'une totale actualité et en retrouver aussi bien la lettre que l'esprit ne peut que renforcer notre capacité à comprendre et peut-être résoudre nos problèmes. 

Ainsi, la lecture de la déclaration des droits de l'homme et du citoyen de 1789 est un exercice salutaire qui ne joue pas comme la lettre de Guy Moquet sur la seule émotion contre le totalitarisme mais oblige à méditer sur des valeurs fondamentales et universelles. Lire, relire, faire lire ce texte cristallin, sans aucune boursouflure politicienne, est un moment revitalisant pour se réarmer mentalement contre la tentation de la fatalité et de l'abandon et y trouver une source d'inspiration pour trouver des solutions aux problèmes contemporains.

DÉCLARATION DES DROITS DE L’HOMME ET DU CITOYEN DE 1789 

Les Représentants du Peuple Français, constitués en Assemblée nationale, considérant que l’ignorance, l’oubli ou le mépris des droits de l’homme sont les seules causes des malheurs publics et de la corruption des Gouvernements, ont résolu d’exposer, dans une Déclaration solennelle, les droits naturels, inaliénables et sacrés de l’homme, afin que cette Déclaration, constamment présente à tous les membres du corps social, leur rappelle sans cesse leurs droits et leurs devoirs ; afin que les actes du pouvoir législatif, et ceux du pouvoir exécutif pouvant être à chaque instant comparés avec le but de toute institution politique, en soient plus respectés ; afin que les réclamations des citoyens, fondées désormais sur des principes simples et incontestables, tournent toujours au maintien de la Constitution, et au bonheur de tous. En conséquence, l’Assemblée nationale reconnaît et déclare, en présence et sous les auspices de l’Être Suprême, les droits suivants de l’homme et du citoyen. 

Article premier 

Les hommes naissent et demeurent libres et égaux en droits. Les distinctions sociales ne peuvent être fondées que sur l’utilité commune. 

Article II 

Le but de toute association politique est la conservation des droits naturels et imprescriptibles de l’homme. Ces droits sont la liberté, la propriété, la sûreté et la résistance à l’oppression.

Article III

Le principe de toute Souveraineté réside essentiellement dans la Nation. Nul corps, nul individu ne peut exercer d’autorité qui n’en émane expressément.

Article IV

 La liberté consiste à pouvoir faire tout ce qui ne nuit pas à autrui : ainsi l’exercice des droits naturels de chaque homme n’a de bornes que celles qui assurent aux autres Membres de la Société, la jouissance de ces mêmes droits. Ces bornes ne peuvent être déterminées que par la Loi.

Article V

 La Loi n’a le droit de défendre que les actions nuisibles à la Société. Tout ce qui n’est pas défendu par la Loi ne peut être empêché, et nul ne peut être contraint à faire ce qu’elle n’ordonne pas.

Article VI

 La Loi est l’expression de la volonté générale. Tous les Citoyens ont droit de concourir personnellement, ou par leurs Représentants, à sa formation. Elle doit être la même pour tous, soit qu’elle protège, soit qu’elle punisse. Tous les Citoyens étant égaux à ses yeux, sont également admissibles à toutes dignités, places et emplois publics, selon leur capacité, et sans autre distinction que celle de leurs vertus et de leurs talents. 

Article VII

 Nul homme ne peut être accusé, arrêté, ni détenu que dans les cas déterminés par la Loi, et selon les formes qu’elle a prescrites. Ceux qui sollicitent, expédient, exécutent ou font exécuter des ordres arbitraires, doivent être punis ; mais tout Citoyen appelé ou saisi en vertu de la Loi doit obéir à l’instant : il se rend coupable par la résistance.

Article VIII

 La Loi ne doit établir que des peines strictement et évidemment nécessaires, et nul ne peut être puni qu’en vertu d’une Loi établie et promulguée antérieurement au délit, et légalement appliquée.

Article IX

Tout homme étant présumé innocent jusqu’à ce qu’il ait été déclaré coupable, s’il est jugé indispensable de l’arrêter, toute rigueur qui ne serait pas nécessaire pour s’assurer de sa personne, doit être sévèrement réprimée par la Loi.

Article X

Nul ne doit être inquiété pour ses opinions, même religieuses, pourvu que leur manifestation ne trouble pas l’ordre public établi par la Loi.

Article XI

La libre communication des pensées et des opinions est un des droits les plus précieux de l’Homme : tout Citoyen peut donc parler, écrire, imprimer librement, sauf à répondre de l’abus de cette liberté, dans les cas déterminés par la Loi.

Article XII

La garantie des droits de l’Homme et du Citoyen nécessite une force publique : cette force est donc instituée pour l’avantage de tous, et non pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est confiée.

Article XIII

Pour l’entretien de la force publique, et pour les dépenses d’administration, une contribution commune est indispensable. Elle doit être également répartie entre tous les Citoyens, en raison de leurs facultés.

Article XIV

Tous les Citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs Représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d’en suivre l’emploi et d’en déterminer la quotité, l’assiette, le recouvrement et la durée.

Article XV

La Société a le droit de demander compte à tout Agent public de son administration.

Article XVI

Toute Société dans laquelle la garantie des Droits n’est pas assurée, ni la séparation des Pouvoirs déterminée, n’a point de Constitution.

Article XVII

La propriété étant un droit inviolable et sacré, nul ne peut en être privé, si ce n’est lorsque la nécessité publique, légalement constatée, l’exige évidemment, et sous la condition d’une juste et préalable indemnité.

Universités d'été

L'été qui va officiellement débuter dans quelques jours est une période traditionnellement propice à la réflexion. Si les festivals de musique et de théâtre permettent de renouer avec les sources de l'émotion, que l'aridité des temps nous impose de reléguer au second plan de nos préocuppations quotidiennes, les universités d'été vont chercher  à renouveller la pensée stratégique et opérationnelle des organisations déboussolées et laissées sans modèle par plus d'une année de crise intense. S'installer dans la crise n'est de toute évidence pas la bonne solution et c'est en ces moments de doute qu'il faut massivement investir dans la réflexion. Il y a effectivement une forte tentation de parer au plus pressé - stopper l'hémorragie financière, retrouver un peu de profitabilité en resserrant, une fois encore, les coûts- sans regarder devant. Or le navigateur par gros temps sait qu'il faut qu'il garde son cap, mais s'il doit provisoirement en dévier, et se préparer à redevenir rapidement manœuvrant au sortir de la dépression. Les entreprises sont des navires qui tanguent fortement, leurs équipages sont démotivés, les vieilles recettes sont inopérantes : il faut donc inventer ! Les universités de l'été 2009 ne devraient pas perdre trop de temps à disséquer les causes de la crise financière, économique et sociale que nous traversons - les rayons des librairies croulent sous les analyses ex post, plus faciles à réaliser qu'ex ante -  mais se concentrer sur les solutions en dégageant les axes de transformation indispensables.

A partir du 18 juin, la communauté informatique et systèmes d'informaiton française va se retrouver à Opio pour le vingtième anniversaire de ses Entretiens annuels, où DSI et représentants de la profession échangent sur les évolutions techniques et organisationnelles induites par les technologies de l'information et de la communication. Le contexte de la crise est omniprésent et encore des ateliers qui vont parler du management en période d'incertitude, d'industrialisation, de partenariat et bien sûr de budget. Deux personnalistés fixeront les perspectives globales dont les équipes IT d'entreprise ont besoin pour redonner du sens à l'investissement dans les technologies de l'information qui a été relativement dévalarisé dans la période écente. Christian de Boissieu, Président du Conseil d’Analyse Economique y parlera de la sortie de la crise et  André Comte-Sponville de "Morale et Capitalisme : quelles valeurs pour demain ?"

Il faut également saluer l'initiative d'Octo Technology de lancer une université du SI, les 1er et 2 juillet, rencontre des "geeks et des boss" qui balaye en une centaine d'ateliers et de conférences l'état actuel de la science informatique, avec des conférences d'Albert Jacquard et Joël de Rosnay, notamment... Un tour d'horizon complet et courageux pour parler de technique et de sens  compte tenu de la frilosité des acteurs à se mettre en mouvement...

http://www.universite-du-si.com/ 

Bien sûr le MEDEF concluera l'été avec son université consacrée cette année au thème "A la recherche des temps nouveaux "... 

Opel, la grande illusion ? Ou l'amorce d'une révolution industrielle dans l'automobile ?

L’enthousiasme qui accompagne en Allemagne l’annonce de la reprise d’Opel par Magna risque de ne pas durer. Certes dissocier après quatre-vingt  années de mariage,  Opel, la marque et ses usines du sort de General Motor, peut soulager à court terme l’opinion allemande. Il n’en demeure pas moins que l’avenir de l’entreprise dans son modèle actuel n’est pas réglé. Les entreprises automobiles ne peuvent pas mourir facilement car les enjeux en termes d’emploi, pour une industrie qui pèse 10% de la population active, sont considérables et obligent les gouvernements à un traitement d’exception. Néanmoins le marché est ultimement souverain. Et c’est l’adéquation de l’offre à la demande qui fera les arbitrages indispensables pour refaçonner cette industrie ancienne à la veille d’une révolution sans équivalent. Encore faut-il que l’industrie ait la capacité d’innover dans son organisation. Le choix de Magna plutôt que Fiat, qui n'a pas renoncé,  pour reprendre Opel pourrait révéler des perspectives nouvelles.

En quelques mois, le paysage automobile mondial a été bouleversé. Ce n’est qu’un début car on voit mal les Etats, qui seront vite absorbés par d’autres défis de grande ampleur, comme la gestion de leurs propres dettes, continuer à subventionner durablement cette industrie dont l’avenir ne tient qu’à sa propre capacité à se transformer. Or le processus de regroupement des entreprises automobiles se révèle difficile tant leurs cultures et leurs marques ne sont pas facilement miscibles, tout ceci sur fond de surcapacité industrielle chronique.

Les précédents abondent. Le rachat de Rover par BMW, de Chrysler par Daimler, de Jaguar par Ford se sont soldés par des échecs. Saab n’a pas trouvé sa place chez GM et va à nouveau changer de maître dans l’incertitude la plus totale, le rachat par la marque ultra-confidentielle de voiture de sport Koenigsegg n'offrant pas aujourd'hui de solution industrielle crédible.  Il en est de même pour Volvo dont le positionnement au sein de Ford n’a jamais été confortable. Faute de cohérence et de stratégie, l’industrie britannique de l’automobile indépendante a disparu après avoir été pionnière. Dans ce monde difficile, le groupe Volkswagen, avec ses six marques, est le seul à réussir à intégrer la diversité dans un ensemble cohérent industriellement. L’Alliance Renault Nissan qui vient de discrètement fêter ses dix ans est un autre exemple robuste et la crise va  conduire à de plus grandes synergies entre les deux entreprises comme le plan de travail annoncé début juin l'organise. Quant à Chrysler, marque aussi alétaoire que ne le fût en son temps Simca, marquée par des intuitions comme le Voyager, mais incapable sur le long terme de se difféencier par une offre forte, se retrouve avec Fiat dans une nouvelle aventure avec un constructeur européen  à hauts risques. Dans un autre contexte économique, la mariage avec Daimler a été un grave échec.

Vers un changement de modèle industriel ?

Magna a une place particulière dans cette industrie, ce n’est pas un constructeur connu sous sa marque, mais un ensemblier, et joue dans le monde de l’automobile le rôle de Flextronics ou de Quanta ( plus grand fabricant mondial d’ordinateur portable) dans l’électronique. Magna, qui a réalisé un chiffre d’affaires de  26 milliards USD en 2007, emploie 70 000 personnes, réparties dans 240 centres de fabrication et 86 centres de développement et d'ingénierie de produits, répartis sur 25 pays et se présente comme « le fournisseur automobile le plus diversifié au monde ». Magna conçoit, développe et fabrique des composants, modules, assemblages et systèmes automobiles avancés comme des véhicules complets, destinés à la vente aux équipementiers automobiles originaux («OEM»). Si Magna ne vend pas sous marque au client final, cette entreprise maîtrise parfaitement le cycle complet de vie du produit : conception, mise au point, essais et fabrication de systèmes intérieurs. Néanmoins, Magna est particulièrement touché par la crise de l’industrie, avec une chute de son chiffre d’affaires au premier trimestre de 46%.

Le succès de Magna avec Opel, dont les formes sont encore très imprécises, donnerait peut-être le vrai signal d’une mutation radicale de l’automobile vers le monde du « fabless », sans usine, redouté par les constructeurs encore ancrés autour de leurs moyens de production propres. Or les firmes électroniques qui ont opté pour cette solution n’ont pas perdu en créativité ni en image de marque. Apple n’est plus un industriel. Certains constructeurs pourraient ainsi choisir de se concentrer sur l’innovation, le développement leur marque et l’efficacité de leur réseau de distribution en s’adressant pour la conception à des ODM («  Original design manufacturer »).

La transformation de l’automobile est un processus douloureux et complexe. Elle doit retrouver sa place privilégiée dans l’inconscient des consommateurs, réduire son impact environnemental en innovant vers l’électrique, l’hybride et peut-être l’hydrogène, s’insérer dans un monde de plus en plus urbain… et retrouver une profitabilité de long terme en gérant la formidable mutation sociale liée à la transformation de son séculaire modèle de production. C’est au moins le travail de la prochaine décennie...

Gouvernance des SI : des mesures concrétes, immédiates et indispensables

Crise, gouvernance et DSI

Couper de façon souvent discrétionnaire les budgets informatiques est un réflexe classique des directions générales en temps de crise. Un de mes amis DSI parle même de "tendance obsessionnelle" qui mine la confiance des équipes IT des entreprises.  Pourquoi la tentation est-elle si forte ? L’informatique qui a su s’imposer comme vecteur de performance incontournable ne s’est pas outillée pour rendre compte de façon claire de ses modes de fonctionnement. Elle est donc facilement suspectée de flou et de manque de rigueur par les directions générales qui estiment volontiers qu’elle peut être infiniment comprimée sans conséquence grave. Or si cette élasticité est en grande partie alimentée par les baisses des coûts des composants techniques, elle ne s’applique pas uniformément à tous les postes de dépenses ni à tous les domaines.

La gouvernance des systèmes d’information vise précisément à rendre l’entreprise capable d’exercer des choix forts. La période de crise actuelle offre l’opportunité de mettre en œuvre maintenant et avec détermination cette discipline que l'euphorie de la croissance tendait à négliger. Les DSI ne doivent pas vivre un projet "gouvernance" comme un aveu d'échec ou une tentative pour se disculper face aux  dysfonctionnements informatiques. On sait très bien que ces problèmes sont le résultat de faiblesses structurelles dans le mode de décision comme dans le système industriel de production informatique qu'il est facile d'imputer à la seule DSI dans un processus bien commode d'individualisation des risques - sur la tête du DSI- et de collectivisation des gains au profit des directions métiers.

 

1. En dépit de ses progrès, l’image de l’informatique est détériorée par un manque de transparence

Il faut sûrement en chercher les causes du manque de confiance des directions générales dans l’étude que publie tous les deux ans depuis 2003 l’ISACA, une structure indépendante dédiée à la gouvernance des technologies de l’information et qui produit le référentiel CobiT. Sa dernière édition date de février 2008. Effectuée auprès de 749 dirigeants dans 23 pays, l’étude fait clairement apparaître que si 93% des personnes interrogées considèrent que les TIC sont essentielles dans la stratégie de leur entreprise, 58% se plaignent de l’insuffisance de personnel, et 38% de son manque de compétences, 48% de la médiocre qualité de service de l’IT, et enfin 32% seulement admettent que l’IT est traitée régulièrement au niveau du comité de direction.

Ce constat d’échec est confirmé par de multiples échanges informels avec des dirigeants qui ne comprennent toujours pas où passe leur budget informatique. L’étude révèle également que 18% des personnes interrogées, seulement, reconnaissent que la DSI informe les métiers quant aux potentiels business des technologies de l’information.

Pour faire simple, on peut dire qu’en 2008, les technologies de l’information sont un vecteur majeur de la performance de l’entreprise, mais que dans un cas sur deux cela ne marche pas très bien, et qu’au fond, on n’a pas vraiment le temps de s’en occuper !

Cette situation, qui ne s’améliore que de façon infinitésimale entre les enquêtes, est insupportable. Comment pourrait-on admettre que tant d’organisations, à travers le monde, sacrifient des moyens financiers, de la productivité et des potentiels de croissance par manque de maîtrise d’une des ressources majeures de performance ?

Il est indispensable que la communauté informatique prenne la situation en main. Elle n’est certes pas la seule coupable, mais elle est totalement responsable. L’informatique est devenue une ressource critique dont la performance dépend de multiples décisions, émanant d’une pluralité d’acteurs, dont la coordination et la pertinence ne peuvent résulter de mécanismes spontanés. C’est pourquoi les choix des entreprises en matière de technologie de l’information, la maîtrise de leur fiabilité, de leur coût et de leur usage imposent une nouvelle discipline.

La gouvernance des systèmes d’information rassemble aujourd’hui les méthodes et outils pour y parvenir. Les outils existent. Les meilleures pratiques sont codifiées. L’observation de ces règles et pratiques est une garantie de la pertinence des choix et de l’alignement des ressources informationnelles en fonction des attentes des organisations. Si la politique des systèmes d’information d’une entreprise doit permettre d’apporter les réponses les mieux adaptées à ses besoins stratégiques et opérationnels, compatibles avec  ses ressources, elle ne peut le faire qu’à travers un cadre d’analyse structuré.

Elle doit donc être en mesure de répondre aisément aux deux questions fondamentales de la direction générale : dispose-t-on de la meilleure combinatoire de systèmes au regard de notre stratégie ? gère-t-on  avec efficacité et efficience les ressources que l’on consacre à cette mission ?

Pour réorienter le portefeuille de projets et d’applications, il faut effectuer des choix de direction générale. La mise en place d’un cadre de gouvernance doit suivre une démarche rigoureuse de projet

Pour relever les défis des entreprises modernes, les systèmes d’information ne doivent plus seulement satisfaire les classiques besoins régaliens des systèmes transactionnels classiques, mais répondre aujourd’hui à quatre impératifs complémentaires :

-          satisfaire aux besoins de l’entreprise étendue,

-          mettre le consommateur au cœur de l’entreprise,

-             être capable de composer de nouvelles combinatoires de  ressources  en cas de changement de périmètre

-          attirer de nouveaux collaborateurs imaginatifs et motivés.

Pour parvenir dans un budget contraint à faire face à ces obligations vitales, il faut effectuer des choix d’entreprise en totale transparence. Or, dans des enveloppes budgétaires limitées, et avec des échéances qui imposent une grande réactivité,  choisir est plus que jamais renoncer. Investir dans les systèmes d’information doit répondre à des objectifs prédictibles et mesurables en réduisant la part d’incertitude. Les DSI doivent définitivement faire oublier la pensée du Cardinal de Retz : «On ne sort de l'ambiguïté qu'à son détriment». Ils ont donc en cette année 2009 une opportunité pour sortir d’une situation où trop souvent le flou et l’incertitude se révèlent totalement contre-productifs. Mais il ne faut pas faire du déploiement de la gouvernance un projet informatique comme les autres. Il doit être mené et compris comme un projet de rupture, fondé sur un séquencement serré de quelques mois : analyser, prototyper, généraliser. Alors que le temps fait défaut, chaque étape doit amener des bénéfices visibles.

 

1/ Analyser

Le champ de la décision sur les systèmes d’information n’échappe pas  aux contingences internes : priorités non arbitrées, conflits d’influence, contraintes conjoncturelles. Même dans les entreprises les plus exigeantes ces comportements existent. De plus, la persistance des contraintes techniques pèse sur les choix. Alors que la volonté des métiers est de saisir les opportunités d’innovation technique pour servir de nouveaux processus, les DSI doivent intégrer la gestion du poids des investissements antérieurs : couches historiques de solutions techniques difficiles à maintenir, obsolescence de solutions logicielles, montée de version inéluctable des progiciels.

L’inertie des systèmes, le poids du portefeuille applicatif, les réticences des maîtrises d’ouvrage, les risques d’échecs des projets nouveaux  limitent les marges de manœuvre comme la capacité pour investir dans les solutions plus modernes et moins coûteuses. La tentation de greffer, malgré tout, des techniques nouvelles sur des logiques anciennes d’organisation risque de conduire à pérenniser l’organisation ancienne et de renforcer la complexité des systèmes.

Aussi, dans tout projet gouvernance doit intégrer une phase d’analyse pour comprendre ce qui fait le plus mal. Le déploiement d’une stratégie de gouvernance des systèmes d’information n’est pas un exercice conceptuel : c’est un outil de décision qui doit permettre de résoudre des problèmes visibles. Des performances opérationnelles jugées médiocres, des coûts opaques, des projets qui n’en finissent pas, des prestataires inefficaces, des montées de version qui se passent mal, sont autant de symptômes. La gouvernance répond à une demande de clarification des relations entre acteurs et de transparence des décisions. Ce souci émane bien sûr des directions générales qui souhaitent être rassurées quant à la bonne exploitation des ressources de l’entreprise dans les technologies de l’information, mais aussi des actionnaires qui prennent conscience de la vulnérabilité d'une entreprise dont le système d'information n'est plus compétitif. Les directions utilisatrices et des informaticiens en attendent également les conditions d’un dialogue serein sur l’évaluation des performances et la recherche d’une meilleure efficacité dans l’allocation des ressources. En effet pour les métiers, l’utilisation des systèmes d’information n’est qu’un moyen de parvenir à leurs objectifs en concurrence avec d’autres investissements. La phase de diagnostic doit rassembler ces attentes dans un cadre unique et isoler des zones de progrès immédiat.

Mettre en place la gouvernance n’implique pas un travail frontal et théorique visant tous les sujets, mais une série d’actions identifiées et pilotées pour atteindre des objectifs clairs.

2/ Prototyper

Les outils se sont multipliés et recouvrent désormais toutes les étapes du système d’information : planification globale et organisation, développement applicatif, exploitation, outsourcing, conduite de projet… Il est inutile d’encombrer la direction générale de décision qui incombent au DSI et à lui seul. Il faut donc isoler ce qui est nécessaire au pilotage interne de la DSI, comme par exemple l’exploitation d’ITIL, et ne mettre en valeur que ce qui intéresse et impacte les directions métiers, la direction générale et les utilisateurs qui structurent l’opinion des parties prenantes de l’entreprise sur leur SI.

Le processus de gouvernance doit constamment veiller à ce que «les méthodes et procédures, disciplinées et pro-actives, sont mises en œuvre pour garantir que les niveaux de service appropriés sont fournis à tous les utilisateurs des technologies de l’information en phase avec les priorités métiers et à un coût acceptable » (Foundations of Service Level Management, CobiT).

La volonté de la direction générale et de la DSI doit porter sur des objectifs clairs et partagés. Aussi quelques sujets critiques doivent être mis sur la table du comité de direction et donner corps à des décisions régulières et auditables. En phase de prototypage, il convient d’illustrer chaque thème par une vision pertinente des sujets qui soucient la DG comme les utlisateurs.

a.    Déclinaison d’une vision globale d’alignement business à travers les référentiels d’entreprise et l’urbanisation, validée par les directions métiers. Sur ce thème, on pourra mettre en évidence la complexité du système de reporting et des voies de simplification.

b.    Choix explicite des niveaux d’intervention des acteurs du marché (make or buy piloté). Il faut identifier les sujets où l’externalisation n’est pas convaincante, n’a pas livré les gains escomptés ou l’amélioration visée de la qualité de service et mettre en œuvre de plans de redressement.

c.    Processus de maîtrise de la demande de systèmes tant en travaux neufs qu’en maintenance : comment bloquer en 2009 les demandes de système qui n’ont pas d’impact rapide ?

d.   Implication du management opérationnel de l’entreprise dans les décisions de lancement et de déploiement de nouveaux systèmes : mettre en évidence les domaines SI pour lesquels l’entreprise subit des décalages par rapport à la concurrence

e.    Financement solidaire entre fonctions de la réduction de la complexité applicative et technique : lutter efficacement contre l’obésité informationnelle pour baisser les coûts de stockage, de réseau, de logiciels périphériques, de licences en surnombre

f.     Choix des outils pertinents de pilotage intégrés dans le système de contrôle de gestion : travailler avec le contrôle de gestion pour intégrer les paramètres SI dans le reporting

Généraliser et pérenniser une démarche de gouvernance des systèmes d’information n’est pas la responsabilité de la seule DSI. C’est une composante de la stratégie globale de performance de l’entreprise.

Si on applique à l’informatique dans l’ensemble de ses composantes des règles de bonne gestion et de transparence, c’est pour donner confiance aux acteurs de l’entreprise sur la pertinence des objectifs et sur l’adaptation des moyens engagés à ces objectifs. Ce n’est qu’une déclinaison thématique d’une stratégie de qualité totale, qui doit être parfaitement insérée dans la stratégie de qualité de l’entreprise.

La gouvernance doit apporter, au niveau de l’entreprise, une réponse instrumentée sur la stratégie informatique, les investissements, la qualité de service, la gestion des projets, la maîtrise des risques, la qualité de formation et la motivation des personnels, la politique d’achats et la performance des fournisseurs…

A l’issue de la phase de protoypage, qui aura validé les thèmes clefs sur lesquels la direction générale s’engage conjointement avec la DSI, la généralisation doit être pilotée comme un projet avec un coût et une durée identifiés. Il faut donc être transparent et efficace et se concentrer sur l’essentiel en ne déployant que deux outils visibles au niveau de l’entreprise : un référentiel d’ensemble, CobiT des outils de mesure compréhensible, regroupés dans une « balanced scorecard »

-          COBIT (« Control Objectives for Information and related technology ») constitue la pièce maîtresse du dispositif de gouvernance. C’ets un outil précis, documenté, clair. La mission du COBIT est de « rechercher, développer, faire connaître et promouvoir un ensemble d’objectifs de contrôle internationaux en technologies de l’information qui soit généralement acceptés, à jour, et fassent autorité pour l’utilisation au jour le jour par les managers et les auditeurs ». Issu du monde de l’audit à des fins de contrôle, COBIT est devenu l’outil de référence permettant aux managers de l’informatique de construire une organisation et une politique cohérente par rapport aux finalités de l’entreprise. COBIT ne doit pas inquiéter par son caractère formel et exhaustif car c’est un outil souple et pertinent qu’il faut déployer en fonction de ses moyens propres. Il est inutile et désuet d’inventer des outils propres à l’entreprise quand on peut exploiter cette source professionnelle et reconnue . mais le déploiement de CobiT doit être fait avec discernement, uniquement pour produire les livrables apporpriés à la situation de l’entreprise.

-          -La logique des « balanced scorecards » permet de construire un système global de management. L’application de cette méthode aux outils de la performance informatique apporte des réponses pratiques au défi de la gouvernance informatique. Définir de façon claire et synthétique les liens qui mettent en relation les différents facteurs de performance pour construire un outil de pilotage et dialogue est pour tous les DSI une préoccupation centrale qui conditionne leur efficacité et leur crédibilité. La DSI doit pouvoir être  jugée à la fois sur le fonctionnement opérationnel de l’entité de service dont il a la responsabilité et sur la contribution mesurée de la performance de systèmes d’information aux résultats de l’entreprise Ces deux niveaux de compréhension de la performance des systèmes ne doivent pas être confondus. Au moment où les DSI doivent une fois encore démontrer que leur direction n'est plus seulement un centre de coûts, mais un outil tonique de création de valeur, la mise en place d’une « balanced scorecard » acceptée et reconnue rapproche encore la DSI des autres fonctions de l'entreprise.

Il faut garder fermement le cap sur l’objectif de la gouvernance : le cadre général de décision doit permettre d’allouer de façon transparente les dépenses en rendant les mécanismes et facteurs de décision compréhensibles à toutes les parties prenantes, Les outils de reporting permettent de faire un suivi documenté des progrès et difficultés.

Mettre en place un système de gouvernance des systèmes d’information ne doit plus être optionnel, ni improvisé avec des outils internes non maintenus et non auditables. Ceci doit devenir le « code de la route » de la fonction informatique et systèmes d’information.

Est-l pertinent d’engager ce type d’action au moment où toutes les entreprises sont confrontées à des exigences à court terme de réduction de coûts ? Le moment est bien choisi pour marquer une rupture, montrer qu’il n’y a pas de fatalité dans la croissance incontrôlée du budget informatique, mais que la baisse des coûts peut et doit être un facteur de performance. Il faut agir vite et fermement pour éviter que la fonction informatique et systèmes d’information ne soit pas convenablement exploitée par les entreprises comme un levier efficace de sortie de crise. Pour cela, chacun dans l’entreprise doit en comprendre les objectifs, les processus et en apprécier objectivement les résultats.

Ce texte a été publié sous une forme proche le 13 avril 2009 par CIO on line. http://www.cio-online.com/

Je traite également le sujet dans le premier chapitre de l'ouvrage collectif, qui apporte un regard neuf sur le management des SI, rédigé par l'équipe pédagogique de l'EMSI de Grenoble Ecole de management, sous le direction de Renaud Cornu-Emieux, et qui sera publié en octobre 2009 chez Dunod.

TIC et rupture du modèle de la croissance du XXe siècle

La part prise dans ce blog par la crise automobile, et les solutions pour s'en affranchir, pourra surprendre les lecteurs habitués à y trouver depuis sa création en septembre 2005 une analyse régulière de l’évolution de l’écosystème informatique et système d’information. Si les technologies de l'information, de la communication et de la connaissance restent au coeur de la réflexion, c'est  leur nouveau positionnement dans l'évolution sociétale qui impose un élargissement du champ de la réflexion et induit l'infléchissement des contenus.  

De fait  ces travaux sur l’automobile anticipent une nouvelle série de réflexions relatives  au virage technique, industriel et comportemental que la planète  a commencé à engager il y déjà plus de quinze ans avec le développement d’internet et du web. C'est le sujet central  de l’ouvrage  "Le web quinze ans déjà… Et après ?" dont la nature systémique est déjà bien différente de "La société de la connaissance" publié seulement en 2002. La technique informatique dont les progrès continuent de façon spectaculaire, et qui pour cela garde tout son intérêt en tant qu'objet d'étude industriel, s'applique désormais de façon si intense à tous les segments de la vie qu'elle en devient consubstantielle.

Aussi, au delà du bon fonctionnement de l'usine informatique, Il s’agit de comprendre comment le déploiement de cette famille d'objets et d'outils transforme en profondeur les usages et les contenus dans toutes les disciplines, dans tous les comportements. La puissance de l'informatique change les perspectives de chaque secteur d'activité, de chaque discipline scientifique, se trouve à la source de chaque innovation. Mais ce facteur de transformation, aussi puissant soit-il, n'aurait certainement pas eu le même impact si la mondialisation, dans laquelle le numérique joue un rôle majeur, n'avait pas révélé de nouveaux facteurs d'interrogations et d'inquiétudes sur la pérennité des moteurs de notre développement. La technique ne peut plus se dissocier du contexte.

 Aujourd’hui, nous avons pris clairement conscience que notre planète était limitée et qu’avec une population croissante, dont l’asymptote devrait se situer au dessous de 9 milliards d’être humains vers 2050, soit en un siècle une croissance nette de 7 milliards de personnes, nous étions confrontés à un sérieux problème de gestion des ressources naturelles - eau douce, terres cultivables, ressources halieutiques, matières premières et énergie - aggravé par les effets climatiques de l'émission croissante des gaz à effet de serre. Cette prise de conscience, à l'origine très controversée, est récente et aujourd'hui peu de voix s'élèvent pour la remettre en question, ni dans son ampleur, ni même dans son calendrier. 

 Le modèle de croissance des trente glorieuses était alimenté  par le désir des individus d'atteindre un idéal social dont toutes les composantes sont remises en cause

 Aussi, si le débat sur le principe même de la reconnaissance de la crise des ressources s'épuise, le réflexion sur les solutions n'en est vraiment qu'à son début, même si des jalons ont été déjà bien entendu plantés dans divers disciplines. Mais les modèles d'une "croissance douce", ou de "développement durable", concept déjà prématurément usé, restent à dessiner avec toutes leurs implications économiques mondiales. Ils s'appuient sur une vision nouvelle de nos capacités et de nos limites, et se situent en  rupture avec les  principes de l’économie de l’après-seconde guerre mondiale fondée sur l’accumulation individuelle de biens matériels sans considération pour la rareté des facteurs de production, considérés comme infinis dans un monde qui se découvrait avec enthousiasme. 

Dans sa remarquable « Histoire des techniques », publiée en 1978 ( Encyclopédie de la Pléiade) l’historien Bertrand Gille met en évidence, ce qui était une idée neuve à l'époque, la relation entre le système technique et les autres systèmes : économique, social, politique…Il avance la notion de "limite structurelle » à l’expansion du systèmes technique. D’après lui « les limites structurelles se font sentir à la fin de la période d’expansion. On peut les déceler soit par la difficulté d’accroître les quantités, soit par l’impossibilité de diminuer les coûts de production, soit par l’impossibilité encore de diversifier les productions ». 

Il semble bien que ces symptômes s'appliquent parfaitement à notre situation. Nous situons dans une période de trouble car les remèdes exploités depuis les premiers chocs pétroliers deviennent inopérants. La diversification des produits, moteur de la croissance de la production, sature la demande et soulève le problème de la gestion en amont des matières premières et en aval des déchets, alors que la prise de conscience de l’intensité et du coût de la consommation d’énergie pour fabriquer et utiliser ces produits, tout au long de leur vie, rend les consommateurs circonspects voire hostiles. La recherche des coûts de main-d'oeuvre les plus bas se heurte aussi bien aux réactions violentes des populations dépossédées de leur emploi, et peu préparées à en occuper d'autres,  qu'aux désirs des pays d'accueil de jouer un autre rôle que celui d'usine passive pour prendre leur part dans le développement technologique. Quant aux innovations, elles sont à la fois nombreuses et encore peu radicales dans les secteurs clefs qui conditionnent notre capacité à gérer les transformations sociétales, notamment dans l'énergie, mais aussi dans l'éducation, la santé, la sécurité et la vie en communauté.

Les modèles vacillent sur leurs bases sociologiques, et les recettes classiques s'épuisent. De nouvelles régles sont indispensables. Là encore les techniques vont y pourvoir, dès lors que le système social et politique sera en mesure de les assimiler. les réponses ne seront pas que techniques, une fois encore dans  l'histoire de la civilisation.

Bien sûr le changement de système socio-technique a déjà commencé. La génération Y n'a plus les mêmes motivations. La télé-mobilité remplace l'auto-mobilité. La consommation de biens physiques n'est plus une panacée car les substituts sont nombreux. L'énergie devient une  ressource sensible, et sa gestion consciente va exploiter l'information à travers les réseaux intelligents. 

Ces changements sont pour beaucoup engagés, d'autres sont à venir, les hommes ne réagissent pas avec la même intensité selon leur nouveau de vie et d'information, mais internet contribue largement à une prise de conscience mondiale. C'est pourquoi il faut ouvrir le champ de la réflexion, marier les disciplines, retravailler les bases économiques - quid de la gratuité, par exemple ?- pour construire les fondements documentés de la réflexion. 

Reprenons la conclusion de l'ouvrage incontournable de David S. Landes "Richesse et pauvreté des nations":

" Les optimistes sont gagnants, non pas parce qu'ils ont toujours raison, mais parce qu'ils ont une démarche positive. Même lorsqu'ils ont tort, ils restent positifs, et c'est là la voie de la réussite, de la correction, de l'amélioration et du succès. L'optimisme intelligent, lucide, paye; le pessimisme ne peut offrir que la vaine consololation d'avoir raison. La seule leçon qui ressort est la nécessité de persévérer. Il n'y a pas de miracles. Pas de perfection. Pas de millénarisme. Pas d'apocalypse. Nous devons cultiver une foi sceptique, éviter le dogmatisme, écouter et ouvrir les yeux, nous efforcer de clarifier et de définir les fins pour mieux choisir les moyens."

Crise du modèle économique de l'automobile

L'automobile a profondément marqué le XXe siècle. Elle en a façonné les paysages, pas toujours de façon positive, contribué à l'émancipation sociale concrétisée par la démocratisation du départ en week-end et en vacances, transformé les modes de consommation avec les hypermarchés et les centres commerciaux, favorisé une dilution de l'habitat synonyme de liberté... Avec son système de production de masse, elle a induit un modèle industriel, marketing et commercial qui a marqué totalement le développement économique. Et cette industrie a largement contribué à propulser le Etats-Unis comme leader économique du monde, avant que l'industrie informatique ne prenne le relais. 

Le remplacement de General Motors, leader de l'industrie automobile mondiale pendant 75 ans, par Cisco dans l'indice Dow Jones est un cruel et éloquent symbole. Les entreprises sont mortelles, mais si GM, comme Chrysler et Ford - pour le moment épargnée- sont atteintes dans le coeur, ce n'est pas simplement à cause d'une accumulation d'erreurs amplifiées par l'arrogance et la myopie des dirigeants, c'est le système tout entier qui vacille. Tous n'en moururent pas, mais tous en furent frappés...

Siège de General Motors à Detroit (Michigan) 

La Cadillac Escalade est le symbole de la fuite en avant de GM vers les gros modèles

 Il ne faut pas avoir la naïveté de croire que la crise de l’industrie automobile est née de la crise financière et  que tout reprendra un jour comme avant… L’automobile  a simplement mal toléré le passage au deuxième siècle de son existence, et vit, sans surprise, depuis plus de quinze ans, une profonde mutation qui va remettre en cause son modèle économique, sa fonction sociale et ses icones.  Cette transformation, avec son cortège de faillites, de drames sociaux et de friches industrielles est engagée et durera au moins une décennie. Dans cette incertitude anxiogène, il y aura des voies de sortie à explorer avec leur propres risques car la partie sera difficile. Mais d’autres secteurs comme la sidérurgie l’ont vécu, ou le vivront comme l’industrie informatique.

Crise de la demande, crise de l’offre, les symptômes étaient connus depuis longtemps et avaient reçu des thérapies de choc. Le  crédit surabondant,  le matraquage publicitaire et la prolifération des modèles dans des gammes  aussi pléthoriques  qu’illisibles ont été poussés à leur paroxysme aux Etats-Unis.  Les autres constructeurs ont aussi exploité ces artifices, aux Etats-Unis comme ailleurs. Tout ceci a dégradé la marge des constructeurs au détriment de la recherche développement et de la mise en production de véhicules réellement innovants. Là encore les Big Three ont donné dans la démesure, le symbole en étant le Hummer, marque achetée avec clairvoyance par GM en 1999, la ruée vers les 4x4 et les trucks, rustiques et faciles à construire, générateurs de marge, mais terriblement inappropriés au cahier des charges implicite des consommateurs qui du jour au lendemain les ont abandonnés. Partout dans le monde les véhicules étaient plus lourds, plus gourmands, plus sophistiqués, plus chers. Le graphique ci-joint montre parfaitement qu'avant la crise actuelle, le déclin était engagé et visible, sans donner lieu à une stratégie offensive de redressement; 

La grande illusion se lisait dans l’addition des plans de conquête de chaque constructeur, qui chacun prévoyait des volumes en croissance constante sur les marchés développés matures ou des explosions irréalistes de la demande dans des pays émergents, aux infrastructures défaillantes  ou à la solvabilité aléatoire. Chaque constructeur pensait que « le plaisir de conduire » était immuable, que l’association du progrès à l’automobile allait motiver aussi bien les jeunes générations que les nouvelles classes moyennes des pays émergents, reproduisant à l’infini le rêve de la « belle américaine ». Marché de plaisir et d’inconstance, mais aussi industrie d’ingénieurs, la réponse au triple défi urbain, environnemental et générationnel ne pouvait venir que de l’abondance, de la fuite en avant technique, de cette stratégie du « plus de la même chose » qui est la riposte classique, mais désespérée,  au caractère fantasque et cruel des marchés.

Quelques exceptions méritent d’être soulignées, elles illustrent deux voies de sortie de l’itinéraire glissant dans lequel tous les constructeurs se sont aveuglément engouffrés :  le downsizing et la simplification avec Logan, la mise au point de modes de propulsion alternatifs avec Prius.

Faire simple, robuste et moins cher était dans le cahier des charges de la Logan. Renault y est parvenu grâce aux  composants éprouvés de la Clio et à l’outil industriel de l’usine de Pitesti en Roumanie,  base industrielle que Renault a renové  pour parvenir à relever ce défi de la voiture à 5000 $. Depuis la millionième Logan a été produite, a essaimé dans plusieurs usines et plusieurs continents, et se décline en gamme à succès, que chacun tente d’imiter après avoir ironisé sur cette voiture au rabais.

Logan Sandero

Le pari de Toyota était au moins aussi complexe : trouver le moyen de relayer, à terme, l’inusable moteur à combustion interne, dont l’espérance de vie avait été prolongée à l’infini par les prouesses du moteur diesel à « injection à rampe commune ». Le parcours de la première voiture commerciale à  propulsion  hybride a été difficile, coûteux pour la firme de Nagoya obstinément à l’écart des modes,  et aura attiré tous les sarcasmes des  constructeurs  qui condamnaient à l’avance cette aberration inefficace et coûteuse qui consistait à mettre deux moteurs au lieu d’un dans une voiture. La millionième  Prius est sortie, la Prius 3 est diffusée à partir de juin 2009 avec plus de performances et un prix constant, Toyota, fort d’une expérience unique, a annoncé que toutes ses voitures seront hybrides, ou électriques, dans les prochaines années.

Toyota Prius 3

L’aventure automobile n’a pas fini de faire rêver tant cette industrie est au carrefour des fantasmes, de l’innovation… et du quotidien de centaines de millions d’utilisateurs. Sociologique, anthropologique, technologique, l’industrie automobile est le reflet de toutes les ambigüités de l’époque comme l’avait si bien vu Roland Barthes*. La mort programmée de GM est l’annonce expiatoire d’une reconfiguration de l’industrie automobile. Plus concentrée, plus « essentielle », encore plus technique avec le mariage de l’automobile et du système global de transport grâce à l’électronique, moins carbonée avec l’abandon à long terme de la « voiture au pétrole », l’automobile sera encore un des secteurs clefs du XXIe siècle. Mais ce ne sera plus la même, ce ne seront plus les mêmes acteurs…

* "Je crois que l’automobile est aujourd’hui l’équivalent assez exact des grandes cathédrales gothiques : je veux dire une grande création d’époque, conçue passionnément par des artistes inconnus, consommée dans son image, sinon dans son usage, par un peuple entier qui s’approprie en elle un objet parfaitement magique." Roland Barthes, Mythologies, 1957

La maîtrise du coût des logiciels, élément de la gouvernance

Sous le microscope de la direction générale, le budget informatique est encore essentiellement un budget de main-d’œuvre. Le coût des ressources internes permanentes et des prestataires externes représente la majorité des dépenses. Baisser les coûts c’est donc avant toute autre chose réduire les effectifs internes et externes. Cette approche est désormais insuffisante.

Le budget informatique se transforme sous la poussée de plusieurs évolutions structurelles. D’une part la contribution des ressources externes tend à ne plus être comptabilisée en équivalent temps plein dès lors que le fournisseur s’engage sur un résultat, forfait ou externalisation, et non plus sur la mise à disposition de moyens. Ces prestations de service font l’objet de contrats mesurés en unités d’œuvre accompagnés d’engagements de services. Toutefois, la régression du modèle bien français de « prestation en régie » est une mutation lente, l’invention de la « régie forfaitée »  traduisant la résistance du modèle.

Le second facteur est le recours désormais massif à des logiciels ou progiciels achetés pour exécuter des fonctions naguère développées  en interne. Cette transformation d’un travail artisanal effectué à l’unité en interne vers une logique industrielle correspond à acheter soit des machines outils pour produire de façon efficace du code, soit des produits finis permettant sans coût de main-d’œuvre additionnel d’exploiter un code  fabriqué  industriellement, et donc mutualisé entre les acheteurs. Dans tous les cas le recours à des logiciels, ou progiciels, doit se traduire par un gain visible en productivité, et donc par une baisse du coût de la main-d’œuvre. La rentabilité de cet investissement doit être directement mesurable.

C’est parce que cette logique industrielle froide est loin d’être celle mise en œuvre dans la majorité des organisations qu’il est essentiel de déployer une politique spécifique de maîtrise des logiciels et progiciels. Il s’agit désormais plus d’économie que de budget, de rationalisation des usages que de technique informatique.

On peut classer les logiciels en trois catégories :

-          les logiciels liés au poste de travail, système d’exploitation et outils bureautiques et collaboratifs

-          les logiciels applicatifs qui permettent d’exécuter une fonction métier, gestion ou production à partir d’un serveur

-          les logiciels techniques qui servent à fabriquer des applications ou exploiter les infrastructures

Le contenu en « main-d’œuvre additionnelle » est un élément clef de la rentabilité de l’utilisation de ces logiciels.  Une solution apparemment attractive peut se révéler coûteuse en support, en coûts de transition et en coûts de possession. Le coût apparent d’une solution ne se limite pas à l’acquisition du produit sur étagère, mais doit intégrer tous les éléments nécessaires à son déploiement au regard de la valeur produite. Ceci se condense en deux équations :

1/ Coût total de la solution = coût d’acquisition initial + coût d’intégration technique + coûts de maintenance  +  coût de support (par année de vie prévisionnelle).

2/ Valeur produite par la solution = gains fonctionnels (mesurés en efficience du processus ou impact métier d’une solution nouvelle) + réduction de coût total de possession + réduction de coût de la fonction - coûts de mise en œuvre fonctionnelle

La cause est à peu près entendue pour les logiciels du poste de travail, qui ne génèrent pas de fabrication de code supplémentaire, mais seulement du service dont il faut mesurer précisément l’impact. On ne voit plus, en principe, de département informatique produire son propre traitement de texte. Les produits sont exploitables dès la sortie de leur boîte après un effort de prise en main et d’appropriation. Néanmoins il faut être vigilant sur les effets d’accompagnement de choix impactant des dizaines de milliers d’utilisateurs sur le coût de la formation et surtout sur les risques de mauvaise utilisation des outils choisis.  En cas de rejet par les utilisateurs, une bonne affaire pour la direction des achats ou l’informatique peut se révéler catastrophique pour l’entreprise.

Les logiciels qui permettent de gérer une fonction métier sont des outils désormais indissociables des processus qu’ils permettent d’exécuter. Dès lors ils se confondent avec la fonction qu’ils servent. Un département d’ingénierie n’est plus concevable sans outil de CAO, un service comptable ne fonctionnera pas sans logiciel comptable ou ERP intégré. La rentabilité du déploiement  de tels outils ne se mesure pas seulement en réduction du coût de main-d’œuvre informatique, qui devient accessoire, mais surtout en productivité de la fonction. La tentation est dès lors pour la DSI de déléguer, ou d’abandonner, la gestion des ces outils aux directions métiers. Dans certains cas celles-ci n’hésitent pas à s’emparer du dossier d’elles mêmes pour prendre contact avec les éditeurs en direct et acheter des solutions sur leurs budgets propres.

Ce n’est certainement pas une bonne solution. Le coût total de possession de ces logiciels métier ne se résume pas en effet à la seule facture de l’éditeur. Il faut quand même rappeler qu’un système d’information d’entreprise est un ensemble dont seule la cohérence garantit l’efficacité et surtout l’efficience. Un logiciel acheté ne peut fonctionner sans une infrastructure d’exploitation, les postes de travail, le réseau de télécommunications, les serveurs et unités de stockage. Le coût d’utilisation de cette infrastructure est souvent plus élevé que les licences. Par ailleurs un logiciel métier s’intègre dans d’autres fonctions. Ces interfaces doivent être prévues et financées. C’est comme une voiture sans route, sans carburant, sans assurance…

Il est clair que la tentation des éditeurs est de mettre en lumière les gains fonctionnels apportés par leur solution sans s’attarder sur l’analyse des impacts collatéraux, ce qui fait des directions fonctionnelles des cibles  plus attentives que les DSI qui naturellement replacent le coût d’acquisition dans une perspective plus large de coût de possession pluriannuel, intégrant l’inévitable et coûteuse maintenance, et les coûts d’intégration, de montée de version et de support.

Enfin les logiciels techniques représentent un ensemble complexe et opaque  dont la maîtrise est délicate. En effet ces coûts s’accumulent dans le temps au gré des décisions techniques et leur durée de vie est liée à celle des  applications ou services pour lesquels ces outils se révèlent initialement associés. Ils ne sont pas toujours indispensables, remplacés au fur et à mesure de l’évolution technique par des solutions intégrées, ou simplement obsolètes.

La complexité du sujet de la maîtrise des  coûts des logiciels rend absolument indispensable  une  ferme maîtrise des décisions. Choisir et exploiter un logiciel implique un processus de décision de même nature pour les projets applicatifs  eux-mêmes d’autant plus qu’il est moins visible et que l’imputabilité  est diffuse. Qui doit prendre la décision de mettre en œuvre un logiciel ? Pour quoi faire ? Puis de l’acquérir en prévoyant un nombre approprié de licences pour en optimiser le coût. Puis de l’intégrer dans le système d’information de façon cohérente ? Quand décide-t-on d’arrêter de payer la maintenance, ou de retirer un logiciel, ou encore de vérifier que tous les droits sont convenablement exploités ?

On comprend aisément que ni la DSI, ni a direction des achats, ni une direction métier ne peuvent rassembler tous les éléments de décision. Sia conseil recommande donc la constitution d’une « filière logicielle » regroupant les parties prenantes et chargée de prendre les décisions et de suivre le cycle de vie des logiciels et progiciels.

Cette entité devient dès lors un axe fort de la politique de gouvernance  de l’entreprise car elle dispose d’une autorité technique et fonctionnelle qui doit s’intégrer dans un système de décision identifié et maîtrisé relevant de la direction générale. Il est évident que cette entité doit piloter également les décisions de recours à des solutions en location, comme les applications en Saas ou de « cloud computing ».

L’informatique d’entreprise a engagé une marche inexorable vers la standardisation et l’industrialisation. Comme dans tout système industriel, les coûts des composants achetés vont croître au détriment des coûts de production interne. Cette transformation ne doit pas être simplement vue comme une mutation banale, mais au contraire gérée comme une transformation substantielle de la fonction de la DSI.

Un nouvelle logique des transports urbains : Autolib'

 

 Plus que jamais, dans cette décennie 2010/2020 qui se profile, énergie et information vont se croiser pour constituer la trame d'un nouvel environnement sociétal. Cette réflexion, qui emprunte son cadre au modèle que constitue internet, fruit de la concentration des puissances et leur usage individuel, notamment  en mode  peer-to-peer, se décline dans les multiples dimensions de la vie économique. L'ère du web sera aussi celle de l'énergie intelligente.

Gérer la circulation automobile  en ville est un des défis les plus complexes que doivent résoudre les élus. Instaurer trop de contraintes soulèvera les réactions de ceux qui ne pensent ne pas pouvoir  se passer d’un véhicule individuel pour de bonnes, ou mauvaises, raisons. Assouplir les contraintes fera tempêter les écologistes. Il est donc  rare de voir se présenter  dans ce domaine un projet à la fois séduisant et consensuel. Ceci semblait être le cas avec le projet parisien AutolIb’ jusqu’à ce que les contraintes du calendrier politique, avec les élections régionales de 2010 et le dossier Grand Paris, soulèvent passions, tensions et incertitudes.

En effet les annonces du président de la République sur le dossier "Grand Paris" ne reprennent pas la dynamique du dossier lancé par la Mairie de Paris mais à vocation régional, Autolib'. Il y a pourtant matière à exploiter les premières réflexions sur la mise ne place d'un système complémentaire de transport public qui pour la prmeière fois intègre l'automobile dans une approche globale qui ne soit pas de concurrence ou d'exclusion face aux transports publics, mais d'intégration. Il semble que tous les acteurs devraient y trouver des motifs sérieux de coopération.

L’auto-partage rassemble en effet toutes les vertus pour générer un consensus : il s’agit de maîtriser la circulation automobile par la mise à disposition de véhicules partagés, en libre accès, moyennant un abonnement et un tarif horaire compétitifs. Autolib’, déclinaison parisienne de ce concept, vise à intégrer le véhicule automobile dans une gamme de moyens de transports publics  afin de réconcilier  les avantages des grands réseaux de train et métro, rigides et adaptés aux flux importants, avec la flexibilité du transport automobile, individuel, permettant  une desserte porte à porte.

Destiné d’abord à ceux qui ne possèdent pas de voiture, situation qui se développe dans les centres urbains et parmi les jeunes, c’est également un moyen d’attirer les habitants de la périphérie vers les hubs des réseaux ferroviaires.  Enfin, c’est un outil de dépannage commode pour ceux qui ont besoin d’un moyen de transport ponctuel et complémentaire en centre ville. Aujourd’hui, ces projets intègrent la  « nouvelle frontière » de l’industrie automobile, le véhicule électrique. Au-delà du service personnalisé offert par Autolib’, l’usage de véhicules électriques a pour vertu de réduire la pollution et les nuisances sonores  tout en facilitant la gestion de ces flottes de véhicules par internet et téléphone mobile.

Parmi les multiples projets des métropoles mondiales, nombreuses à être séduites par ce service, Paris a  engagé la réflexion depuis 2007 et dispose d’un projet avancé. Il s’agit de mettre en circulation 2000 véhicules électriques, répartis sur 700 stations, dont 200 en banlieue. Les pré-études de la mairie de Paris font apparaître 200000 abonnés potentiels.

Il semble que le consensus qui a entouré ce projet depuis son origine se lézarde rapidement. Les informations qui circulent sur Autolib’ font état de difficultés juridiques autant qu’économiques à la veille du lancement de l’appel d’offres, primitivement prévu en juin, chargé de faire émerger des consortiums capables de gérer le futur système. Ces obstacles ne sont  pas surprenants pour un projet d’une telle nature, complexe et en rupture.  Autolib’ ne ressemble en rien à Velib’  pour une raison simple : la voiture est un objet plus grand et complexe à gérer qu’un deux roues non motorisé. Il faut étendre le périmètre du service pour lui donner  une zone de chalandise plus étoffée et renforcer son attractivité. Le choix du véhicule électrique soulève des difficultés techniques compte tenu de l’inexistence d’une offre industrielle robuste, même si  cette échéance se rapproche rapidement.

Au moment où l’industrie automobile a besoin d’un souffle nouveau,  et s’engage dans une remise en cause salutaire, alors que les hypothèses pessimistes sur le réchauffement climatique se confirment, il est indispensable que les alternatives sérieuses soient explorées dans notre pays.

L’économie du développement durable est une chance que nous ne pouvons laisser à nos compétiteurs. Nous avons le privilège de disposer encore d’une industrie et d’opérateurs potentiels puissants pour réaliser dans la région capitale, dont l’attractivité internationale doit être sans cesse réaffirmée, une opération exemplaire d’un savoir-faire encore pionnier. Au-delà des difficultés techniques et économiques, réelles, d’une telle ambition, il serait absurde que des contraintes bureaucratiques et des rivalités  d’un autre âge sur la configuration optimale de l’Ile-de-France  viennent rendre encore plus complexe sa réalisation effective, voire, au pire, conduisent à abandonner à d’autres grandes cités le privilège de cette forme nouvelle de modernité.

Concentration des acteurs de l'informatique...suite !

J’ai déjà ici abordé à plusieurs reprises depuis l’origine de ce blog, en décembre 2005, ainsi que dans mon livre « La société de l’information » l’évolution du positionnement des grandes entreprises qui dominent le monde des technologies de l’information. Il me paraît en effet primordial, comme dans les autres secteurs économiques, d’analyser la stratégie industrielle des acteurs au moins autant que d’étudier leurs produits. C’est une chronique mouvante tant les nouvelles sont abondantes sur ce marché puissant et en constante recomposition.

L’informatique est avant toute autre considération une industrie puissante qui a crée un marché attractif et rémunérateur. Née dès son origine pour  se développer au plan mondial, l’informatique a connu une croissance continue en maîtrisant habilement la demande par un mélange efficace d’innovation, de marketing et de politique commerciale. Elle a  contribué à la globalisation de l’économie et en a été un des principaux bénéficiaires. Les acteurs qui la constituent ont réussi a conserver le contrôle de leurs revenus, alors que ce privilège a volé en éclat depuis longtemps dans la plupart des secteurs industriels. Seule l’émergence du web a commencé, depuis moins de dix ans, à ébranler ce modèle efficace. L’industrie « ancienne » de l’informatique est menacée par les jeunes pousses issues du web qui ont contourné les verrous techniques et culturels de l’informatique professionnelle et du marché d’entreprise à entreprise. Elles s’appuient pour cela  sur le marché grand public, avide de standardisation et d’innovation,  et surtout dégagé des contraintes de l' inertie d'une  base installée.

La question centrale aujourd’hui est de comprendre le jeu stratégique des « majors » de l’informatique, nés avant le web, qui demeurent les principaux interlocuteurs des directions  informatiques et systèmes d’information des entreprises.

Un renforcement vertical

Il est clair aujourd’hui que depuis 2005 les leaders du marché informatique mondial poursuivent sans répit un intense programme d’acquisitions qui renforce leur taille et leur puissance. C’est un processus ancien qui a façonné l’histoire de cette industrie où les leaders captent en les absorbant le talent des innovateurs tout en éliminant ainsi de futurs concurrents potentiels. Mais désormais les leaders ne recherchent plus seulement la taille dans leur métier de base, mais aussi une diversification vers les autres métiers des technologies de l’information en accroissant la taille de leurs prises pour proposer d’emblée au marché une offre intégrée.

Ainsi on tend à sortir du modèle précédent que j’avais qualifié « d’oligopole de couche », caractérisé par l’existence d’un acteur largement dominant par type d'offre horizontale  tout en maintenant un foisonnement de solutions de niches. Ainsi chaque domaine disposait d’un leader  et d’acteurs alternatifs : poste de travail, système d’exploitation, applications bureautique, réseau, middleware, applications généralistes (ERP) ou spécifiques.

Par rapport à cette structuration historique du marché, on observe un changement majeur qui marque une nouvelle étape de la maturation de l’industrie des produits et services informatiques. Le mouvement de concentration, initié autour de 2005, s’accélère depuis 2007. Il tend à verticaliser l’offre, chaque grand acteur cherchant  à disposer des capacités de répondre à l’ensemble de la demande.  Par ce mouvement, ils cherchent évidemment à protéger leurs revenus  en les rendant  récurrents, ce qui constitue la force des éditeurs, mais aussi à se préparer à contrer ou exploiter d’autres modèles, comme le libre et l’informatique distribuée,  la fameuse nouvelle informatique du nuage. Plus que d’une stratégie de concurrence entre majors de l’informatique, on peut penser que ces grandes manœuvres de concentration sont surtout la riposte d’une industrie classique qui voit à terme s’effriter ses ressources et  qui cherche à conjurer cette menace. L’informatique du nuage, évolutive, légère, et souvent gratuite, est le modèle natif du web. Sa séduction est incontestable sur les nouvelles générations qui n’ont connu que ça et peinent à imaginer l’informatique d’avant, fractionnée, propriétaire, lente et coûteuse. Inexorablement, la base historique des « majors » s’effrite et ses supporters disparaissent des cercles de décision. L’industrie classique doit réagir, mais pour protéger son modèle, elle ne peut que chercher à continuer à grossir. Elle en a encore les moyens.

Le mercato de l’informatique mondiale

Depuis le 1^er janvier 2007, les leaders ont procédé à une vague spectaculaire d’acquisitions pour des montants considérables. Cette frénésie d’opérations a modifié la physionomie du secteur en réduisant le nombre d’acteurs indépendants sans nécessairement rendre pour le moment l’offre plus lisible.

Oracle a procédé a 25 acquisitions en deux ans dont la plus surprenante est celle opérée en avril 2009 pour 7,4 milliards $, de Sun Microsystems à la fois fabricant de matériel et éditeur d’outils logiciels. Cette oipération couronne une longue série car Oracle a déjà acquis PeopleSoft pour dix milliards de dollars en  2004 , Siebel en 2005 pour 6 milliards $, Hyperion en 2007 pour 3 milliards  et  enfin en 2008 BEA Systems ( 7,8 milliards $). IBM ( 103 milliards $ de chiffre d’affaires) a acheté 20 compagnies, dont cinq dans le service et quinze dans le software, pour 5 milliards $. La plus grosse acquisition est l’éditeur de solutions décisionnelles, Cognos pour 5 milliards $. SAP a acheté Business Objects ( 6,7 milliards $) pour disposer également d’une offre décisionnelle intégrée. Des grands acteurs pionniers des solutions décisionnelles seul SAS a réussi à maintenir son indépendance…

L’évolution d’Hewlett-Packard, qui affiche un chiffre d’affaires de 118 milliards $ est intéressante. Connu pour ses matériels, PC, serveurs et imprimantes, HP a toujours été un acteur du logiciel, notamment la supervision de réseaux. Mais sur la période HP a amorcé une diversification qu’il n’avait pas jusqu’alors réussi en faisant l’acquisition d’EDS, deuxième société mondiale du service, une de ses seize acquisitions dont sept dans le software, quatre dans les services et cinq dans le matériel. Ces acquisitions se sont élevé à 13,9 milliards $. Enfin il faut mentionner Cisco Systems qui réalise un chiffre d’affaires  de 40 milliards $. Cette firme est connue pour la qualité de sa stratégie d’acquisition, qui est le moteur de sa croissance. En deux ans Cisco a procédé à dix-neuf acquisitions pour 3,2 milliards $  essentiellement dans le logiciel. Cisco qui grâce a ses routeurs  a construit le succès d’internet cherche aujourd’hui à développer son empreinte dans les usages, notamment avec WebEx communications, leader des services de téléconférences, et ambitionne de capter une partie du prometteur marché domestique du stockage numérique.

Microsoft a échoué dans sa tentative - à 44 milliards $ ! - de contrer Google en rachetant Yahoo ! pour prendre le leadership sur le marché de la publicité sur internet, qui même frappé par la crise, est prometteur sur le long terme grâce à  la convergence des médias vers internet. Néanmoins Microsoft est également très actif sur le marché des acquisitions; on dénombre une trentaine d’acquisitions peu spectaculaires mais sur des outils spécifiques en 2007-2008. Microsoft a ainsi engagé depuis plusieurs années une véritable transformation en sortant de sa logique mono-produit "OS+ bureautique" pour entrer dans le monde applicatif et les bases de données, mais aussi en venant concurrencer Cisco, par exemple, dans les solutions de communication sur IP comme le webconferencing  et la téléphonie avec son offre intégrée OCS.

Et au-delà ?

Cet activisme d’achats traduit d’une part la bonne santé du secteur, qui pourrait néanmoins être rattrapé par  l’intensité de la crise aux Etats-Unis, et d’autre part une intensification de la  rivalité entre grands tout en asséchant la diversité de l’offre. Chaque acteur sort du secteur où il avait bâti sa notoriété et sa prospérité pour affronter les autres sur leur territoire où ils doivent faire leurs preuves. Larry Ellison a ainsi déclaré qu’avec Sun, Oracle était désormais la seule entreprise capable de concevoir l’intégralité d’un système d’information, de l’application au disque.

Ce mouvement conduit à s’interroger sur les chances des autres acteurs de conserver leur indépendance. EDS, leader indépendant du service, avait ainsi instauré une alliance, assez lâche toutefois,  avec Dell, Sun et EMC notamment pour être en mesure d’offrir à ses clients une solution globale. On comprendra qu’un des premiers objectifs d’HP a été de pousser ses propres matériels chez les clients d’EDS au détriment de ses partenaires antérieurs. Ainsi on peut penser que l’indépendance de Dell pourrait être compromise, à moins qu’à son tour Mickaël Dell n’entreprenne une campagne d’achats dont il pourrait avoir les moyens. Ce mouvement des « vieux acteurs » de l’informatique va-t-il cesser faute de proies accessibles  et de gains prouvés ? On sait que l’achat d’une entreprise  informatique de grande taille est un exercice difficile, qui mobilise des ressources rares notamment l’énergie et l’attention des dirigeants au détriment de leur capacité de réaction. Les logiques techniques d’intégration de logiciel sont aussi complexes et ne génèrent pas les gains attendus  immédiatement. L’addition des portefeuilles client ne se fait pas de façon simplement arithmétique. Les clients peuvent avoir le sentiment de se sentir piégés par la limitation croissante des rares zones de liberté qui leur restent et, faute d’innovation majeure, se replier sur les solutions antérieures éprouvées comme on a pu le constater avec l’échec de Vista en entreprise. Il faut aussi souligner que le coût élevé de gestion interne de ces vastes organisations transnationales et leur nécessaire monolithisme sont la contrepartie de leur gigantisme et ne facilitent ni l’innovation, ni l’adaptation fine aux besoins des clients. Dans l’ombre de ces géants, des acteurs plus agiles peuvent se développer en misant sur la carte de la créativité.

Cette course à la taille séduit plus les CIO américains que leurs homologues européens, plus soucieux d’indépendance et surtout habiles dans leur aptitude à choisir et assembler des solutions « best-of-breed ». Ceci va devenir toutefois  un exercice de plus en plus difficile, faute de disponibilités à terme de compétences internes, mais aussi faute d’une offre indépendante, innovante et séduisante.

L’informatique professionnelle, incontestablement, se fragmente en quatre blocs:

- Les poids lourds historiques sont en train de construire une offre intégrée "clefs en mains" , dont le degré d'intégration verticale applicative est potentiellement le plus poussé chez Oracle mais qui n edispose pas (encore ?) de l'arme du service fort utile à IBM et sûrement demaiin à HP

- Les acteurs plus pointus dans leur offre actuelle comme SAP, Microsoft, Cisco tendent à sortir de leur champ historique pour, peut-être, tenter de rejoindre le premier groupe

- Les éditeurs spécialisés, comme Dassault Systems pour la conception, très liés au métier dominant de l'entreprise , et qui doivent parfaitement se connecter aux systèmes d'information de type régalien

- Les nouveaux venus du web qui ont l’ambition de devenir les fédérateurs du nuage de demain, menés par Google et des nouveaux venus prometteurs, comme salesforce.com,  ou des acteurs nés intégrés comme Amazon et eBay qui mettent leur compétence verticale au service d’entreprises

Pour être complet il faut mentionner les solutions alternatives de l’OpenSource, classement qui n’est pas pur tant on sait qu’IBM est un acteur majeur du libre comme Oracle  pourrait le devenir en maintenant la logique initiée par Sun. Le libre en fait se surimpose à l’image des trois blocs.

Le monde de l’informatique répugne autant aux classifications qu’aux normes. Tout peut encore se produire.  Il y a encore du cash disponible dans ce secteur riche et la créativité en matière d’assemblage stratégique ne se ralentit pas. On peut une fois encore déplorer que l’Europe, absente, divisée, muette, n’ait plus les moyens de jouer une partition autonome dans ce concert de géants, dominé par les Etats-Unis. Mais il paraît évident que la lutte engagée sera d’autant plus violente que le marché des entreprises pourrait se contracter par l’effet durable de la crise.

Les DSI devront piloter de  façon méticuleuse les stratégies de sortie de crise. L’investissement informatique  qui a perdu son caractère intouchable, apparait aux décideurs assez peu efficace contre la crise, sauf comme poste d'économie immédiate ! La tentation est alors de laisser les systèmes fonctionner a minima, sans dépenses entraînant à terme une simplification naturelle du portefeuille applicatif par attrition. L'autre solution, plus ambitieuse, est de déclencher une migration accélérée vers des solutions moins complexes et coûteuses. Mais encore faut-il que les décideurs aient confiance dans la capacité des équipes internes et des fournisseurs à livrer le changement.

La crédibilité de l'informatique peut se jouer maintenant  en déclenchant un plan déconomies effectives permettant de recontruire une capacité d'investissements très sélectifs créant une valeur visible pour toutes les parties prenantes.